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26 de agosto de 2012

Delegando sin querer


Una mañana me llama Israel, esta vez no para hacerme ir, sino para darme la buena noticia de que iban a terminar en la fecha prevista.

Yo llamo al cliente y le propongo una reunión para la entrega formal. El cliente me dice que no es posible una entrega final, porque las otras partes implicadas no han empezado siquiera sus proyectos, y teme que cuando utilicen el SRM saldrán muchos defectos.

Acordamos una solución ganar/ganar: El cliente nos propone una batería de pruebas, si las superamos, podemos dar por finalizado el proyecto.

Al día siguiente me llama otra vez Israel: La batería de pruebas que propone el cliente son nada más y nada menos que ¡200 casos de prueba bloqueantes! (es decir, si falla el caso número 100, hay que reparar y volver a empezar desde el caso 1). Pienso que no van a poder cumplir la fecha prevista. Cancelo mis compromisos y decido ir a ayudarles.


19 de agosto de 2012

El hábito de SALirme del proyecto (3/3)


Coaching (selling)



Yo estaba muy identificado con lo que habíamos hecho (me sentía como el padre de la criatura) pero técnicamente, Israel me daba cien vueltas. Cuando discutíamos en el terreno técnico, siempre ganaba. Para poder avanzar, llegó un momento que decidí dejar de hablar del “cómo”, y empezar a hablar del “por qué” y del “para qué”. Así logré que nos entendiéramos mejor.
  

12 de agosto de 2012

El hábito de SALirme del proyecto (2/3)


El proyecto SRM

En el año 2000, una empresa de servicios de televisión interactiva de pago por visión (pay per view), nos adjudicó un proyecto para que sus usuarios pudieran recargar tarjetas monedero a través de los descodificadores de los televisores. Nosotros teníamos que implementar la parte central de intercambio de mensajes con las entidades financieras. Denominamos a este proyecto “Servidor de Recarga Monedero (SRM)”.


5 de agosto de 2012

El hábito de SALirme del proyecto (1/3)


Tradicionalmente había dos estilos de liderazgo bien diferenciados: El líder democrático (orientado a las personas) y el líder autoritario (orientado a los resultados). En 1972, los autores Paul Hersey y Kenneth Blanchard publicaron su libro “Management of organizational behavior: utilizing human resources”, que ya va por su décima edición, con la interesante idea de que el liderazgo es eficaz si se adapta al nivel de madurez del equipo.