Buscar este blog

28 de octubre de 2012

“Afilar la sierra” dirigiendo proyectos

El séptimo hábito del modelo de Covey se titula: “afilar la sierra”. Las personas eficaces dedican su tiempo no solo a “cortar el árbol” (producción, huevos de oro) sino también a “afilar la sierra” (capacidad de producción, alimentar la gallina de los huevos de oro). El principio de la renovación, o lo que es lo mismo, la mejora continua, es importante para ser efectivo porque cada vez hay que saber más, hay que combatir el sedentarismo, dependemos mucho de los demás, y nuestro esquema de valores ha de ser reforzado constantemente.

El tiempo que dedicamos a la auto-renovación entra en la categoría de lo importante pero no urgente (cuadrante II, el cuadrante de la efectividad). Hay otras tareas importantes y no urgentes (grandes puntales, big rocks) que debemos resolver semana tras semana para tener una sensación de eficacia personal, pero es innegable que “estar mejor preparados” debe ser siempre uno de esos grandes puntales a tener en cuenta en nuestra planificación.


21 de octubre de 2012

El paradigma de "Equipo Completo"

 
En el post de la semana pasada “Apreciar las Diferencias”  decíamos que el Director de Proyectos depende totalmente de su equipo, y que lo único que puede hacer para sembrar el éxito en su proyecto, aparte de procurar que su equipo trabaje con las condiciones ambientales idóneas, es tratar de reclutar a las personas ideales para trabajar en equipo con el máximo desempeño en este proyecto.

Si queremos reclutar al equipo ideal, tenemos que perseguir que nuestro equipo sea completo y equilibrado. De lo contrario tendríamos que cubrir alguna carencia. Quizá no podamos forzar que el equipo se forme, depende de ellos, pero reclutar personas sí está en nuestro alcance de gestión.

Utilizando la analogía del paradigma de “Persona Completa”, el paradigma de “Equipo Completo” debería cubrir los 4 tipos de inteligencia:
  • Resultados (inteligencia física -cuerpo-): Que el equipo esté orientado a resultados. Disciplina y perseverancia para conseguir que las cosas se hagan.
  • Habilidades (inteligencia mental): Que el equipo esté orientado al conocimiento. Contar con la capacitación y habilidades necesarias para desarrollar los trabajos.
  • Colaboración (inteligencia emocional -corazón-): Que el equipo esté orientado a la colaboración entre las personas. Saber entenderse y coordinarse para trabajar en equipo.
  • Transcendencia (inteligencia espiritual):  Que el equipo esté orientado a  la transcendencia dentro de la organización. Llegar a ser un todo sinérgico capaz de auto-gestionarse y repetir la excelencia si esas personas vuelven a tener la oportunidad de trabajar juntas en otro proyecto.


14 de octubre de 2012

Mi nuevo libro

Estimados lectores,

Quería anunciarles que ya está a punto de salir mi nuevo libro "Los Hábitos de un Director de Proyectos Eficaz", que básicamente recopila de forma estructurada todos los posts que pueden ver en el blog y muchos otros que seguiré publicando. Saldrá publicado en español y en inglés.




Calculo que el libro podrá estar en las librerías en noviembre. Tengo que hablar con la editorial para estudiar si lo lanzamos también en formato e-book. Les seguiré informando.

Como también acabamos de superar la barrera de los 100 miembros, quería anunciarles que quiero regalar un ejemplar electrónico al miembro número 100. 

Ahora me dirijo al miembro número 100 "anipasa": Si quieres tener una copia de mi libro en primicia, sólo necesito tu dirección de correo electrónico y que me digas si lo quieres en español o en inglés. Mis datos de contacto están aquí.

A todos les agradezco el constante seguimiento y los comentarios que van compartiendo. Sigan haciéndolo, por favor. Me animan mucho para continuar.

Muchas gracias!!

Jose Barato.

Apreciar las Diferencias

Puede parecer muy reiterativo un mensaje que ya ha aparecido muchas veces a lo largo de este blog: El éxito de un Director de Proyectos depende casi enteramente de su equipo: Si su equipo no es eficaz, usted tampoco lo será.

Concretamente, en el post titulado “Me peleo por conseguir la gente que quiero”, decíamos que una señal de compromiso con el proyecto es luchar por adquirir al personal idóneo. También se han explicado algunos viejos paradigmas de ineficacia basados en considerar a los miembros del equipo como elementos sustituibles (ver posts “El overtime se compensa con undertime” y “Programar es un trabajo intelectual”).

Pues bien, por fin llegamos al hábito centrado propiamente en “reclutar a las personas adecuadas”, que se correspondería con el proceso del PMBOK® 9.2 Adquirir al Equipo del Proyecto.


7 de octubre de 2012

Gestionar Personas por Objetivos

 
Las personas asignadas a un proyecto no deberían gestionarse como si fueran trabajadores de una línea de montaje de una planta de producción industrial. Controlar cuántas horas trabajan, presionar para que trabajen más horas no remuneradas, ponerles mala cara cuando llegan tarde o se van antes que nosotros, imponer nuestro criterio sin darles explicaciones, decidir por ellos, “mostrar los galones” para que obedezcan ciegamente, etc. Todo esto no sirve para que trabajen mejor.

El trabajo que deben desarrollar estos “trabajadores del conocimiento” es de tipo intelectual. Presionando no conseguiremos que piensen más rápido o mejor. Los miembros del equipo que sobresalen, esos que son la razón de nuestro éxito, se motivan principalmente por su crecimiento profesional, que sólo es posible si: 1) su trabajo tiene un sentido para ellos, es decir, los objetivos a corto y medio plazo les son significativos y 2) mantienen un alto grado de autocontrol en su trabajo. Si les “robamos” gran parte de autocontrol, o si no “compran” los objetivos, entenderán que sus posibilidades de crecer se reducen, y entonces ya no hacen voluntariamente lo que queremos: Ya no nos siguen.


1 de octubre de 2012

The Denver Airport Case Study


The city of Denver, Colorado, set out in 1988 to build a new airport to replace the existing one, Stapleton Airport. Costs would be reduced, pollution and air-traffic delays would be eliminated, and growth would be assured. The new Denver International Airport (DIA) was scheduled to open on October 31, 1993. Finally it was partial opened in 1995, after 500 million dollars of cost overrun. What happened?