Buscar este blog

31 de enero de 2013

¿Usar Evernote en Proyectos Ágiles?


Quizá usted ya conoce y usa habitualmente Evernote, una herramienta muy popularizada para tomar notas desde el ordenador, el portátil, la tablet, el móvil, etc. Las notas quedan guardadas “en la nube”. Ya no tenemos que usar libretas ni cuadernos. Podemos tomar notas en todo momento y en todo lugar. Es una herramienta tan presente en nuestro día a día para profesionales y estudiantes, que muchos de nosotros ya no sabríamos vivir sin ella y por supuesto no nos parece un gran coste los 5 € al mes que cuesta el modelo premium (si bien la versión gratuita es completamente funcional).

Lo que seguramente no hace todavía es usar Evernote como tablero virtual para proyectos ágiles. A mí personalmente me parece que la “estructura flexible” del contenido que pueden tener las notas de Evernote, la capacidad de mover notas de unas carpetas a otras, de etiquetarlas, etc., hacen que me parezca una herramienta muy en sintonía con el estilo “low-tech, high-touch” que se demanda en los proyectos ágiles. Por supuesto, un equipo usando un tablero físico en una sala dedicada es insuperable. Quizá en estos proyectos sea cierto eso que dicen muchos colegas de que “la mejor herramienta es ninguna”. Pero un repositorio centralizado con la información del proyecto también tiene sus ventajas, sobre todo cuando hay algunos miembros del equipo que no comparten la misma ubicación.

Si quiere saber cómo le doy yo esta funcionalidad de tablero virtual a Evernote, siga leyendo, por favor. Las pantallas que muestro son de un ejemplo preparado en Evernote con mi propia cuenta de usuario. Puede verlas usted mismo entrando en Evernote por web o desde la aplicación desktop, usando como usuario y contraseña la palabra “pmpeople”.

¿Agile es no planificar?



¿Cuándo fue la última vez que le tocó gestionar un proyecto predictivo? Ya sabe, uno de esos en que se debe invertir mucho tiempo y esfuerzo en la fase de planificación, la mayor parte del trabajo empieza a quedar clara desde el principio, el cliente firma los requisitos, y su misión fundamental como Project Manager es minimizar las desviaciones de tiempo, coste, alcance y calidad.

No es que no vaya a haber cambios durante la ejecución, también habrá muchos problemas, pero los interesados esperan de usted que coordine todos los cambios de forma integrada, que les haga seguir un proceso de solicitud, evaluación, aprobación, etc. Todo el mundo es consciente de que los cambios tienen un alto coste, pocos se toman la molestia de defender la necesidad de alterar algo: no quieren ser los culpables de que el proyecto sufra retraso o sobrecoste.

Quizá en ciertos sectores (construcción, ingeniería, etc.) este tipo de proyectos siguen siendo la norma. Desde luego no es el caso de los proyectos de desarrollo de software, o en los proyectos de consultoría, donde al principio suele estar poco claro el producto del proyecto. ¿Podríamos generalizar a todo proyecto de los “trabajadores del conocimiento”, donde los entregables y el trabajo son de tipo “intelectual”?
 

27 de enero de 2013

"Sharpen the Saw" managing Projects


The seventh habit of highly effective people, according to Covey is “sharpen the saw”. Effective people devote time not only to “cutting the tree” (production: getting the golden eggs) but also to “sharpening the saw” (production capacity: feeding the goose). The principle of renovation, or continuous improvement, is important to be effective: we have to fight sedentary habits, the experience is more and more complex, public victories are more and more interdependent, and our scheme of values has to be constantly reinforced.

The time we devote to self-renewal belongs to the category of important but not urgent (quadrant II, the quadrant of effectiveness). There are many other tasks important but not urgent (big rocks) we need to solve week after week to get a feeling of fulfillment and personal effectiveness. 


20 de enero de 2013

"Informivore" Stakeholders


We human beings are different from animals in many aspects, of course. Maybe one of the most differential is our need to communicate, especially when something concerns us deeply and we see it as a threat, or a substantial change. We are information consumers. 
We eat information. As a species, we could be called informivore.

When we are hungry of information, we expect the worst, especially in projects. We think something is going wrong. Apart from gossips and misunderstandings, we have plenty of own past experiences to feed our worst fears and negative expectations

Information is power, but is not ethical (nor effective) to hide information to avoid problems. We should not be afraid to deliver bad news. We will be judged as ineffective if our communication is not clear, concise, complete, timely, relevant, compelling, predictable, reliable, confidential, etc. 

13 de enero de 2013

Fail to Plan is Plan to Fail


En su día a día, un Director de Proyectos Eficaz debe ser un especialista en visualizar su proyecto. Los proyectos se crean dos veces: primero se hacen reales en nuestra mente, los creamos en nuestra bola de cristal”; finalmente acaban siendo una realidad para los interesados. Antes de que se vean los entregables, el Director del Proyecto ya los había imaginado. Antes de que los miembros del equipo sigan los procesos, el Director del Proyecto “ya había estado allí”. Empezar con un fin en la mente, en el ámbito de los proyectos, significa algo muy concreto: planificar.

Una buena planificación es clave para el éxito de cualquier proyecto (como se dice en inglés, fail to plan is plan to fail, que podría traducirse como: fracasar planificando es planificar el fracaso). Cuando observamos que alguien gestiona un proyecto haciendo lo que le manda el cliente, reaccionando a los problemas y crisis que surgen en el día a día, ¿de verdad podemos llamar a eso gestionar un proyecto?

6 de enero de 2013

Madurando como Director de Proyectos Eficaz


De la misma manera que hay un camino secuencial para llegar a la madurez como persona efectiva, podemos decir que hay un camino secuencial para llegar a la madurez como Director de Proyectos Eficaz.

Ese continuum de la madurez del que habla Covey (dependencia, independencia e interdependencia) nos sirve, como no podría ser de otra manera, para distinguir los grandes niveles de madurez de un Director de Proyectos. Es decir, un Director de Proyectos puede ser Dependiente, Independiente y finalmente, Interdependiente.




3 de enero de 2013

PMBOK® 5th is Out!

PMI members are now able to download a PDF version for free of the new release of the Project Management Body of Knowledge.

Once logged into www.pmi.org, just click here, enter your PMI password  and start downloading. You will get an encrypted document with your name at each page foot.

If you rather prefer paperback format, you can order it from PMI marketplace (price is $49.50 for PMI members and $65.95 for non members).

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) was first published by the Project Management Institute (PMI) as a white paper in 1983 in an attempt to document and standardize generally accepted project management information and practices. The first edition was published in 1996.

The latest English language PMBOK Guide Fifth Edition has just been released on December 31, 2012.