Sé decir que no

Algunas frases espontáneas cuando integramos en nuestro carácter el hábito 2.3) Sé decir que no:

• "Esta petición debe rechazarse porque, como puede ver en la declaración del alcance que se consensuó, este punto se decidió excluir explícitamente y dejarlo para una siguiente fase". 
• "Su petición es muy interesante, pero causaría este rechazo en estos usuarios, y además duplicaría estos costes de mantenimiento..." 
• "Si retrasamos esta actividad, esta otra, en manos de este proveedor, entraría en el camino crítico, con lo que cualquier retraso en su entrega provocaría un retraso en la fecha de finalización".
• "El proyecto puede terminar 2 semanas antes, a condición de que Ricardo siga en el equipo al 100% una semana más".
• "Se ha estudiado el impacto de esta solicitud de cambio: Aparece un nuevo riesgo cuya mitigación costaría 2.000€ y provocaría 1 semana de retraso. Si se opta por contenerlo y no mitigarlo, se necesitaría una reserva de 10.000€ y se tardaría 3 semanas en ejecutar el plan de recuperación, en caso de que ocurra".

Como dice Tom DeMarco (ver las partes del cuerpo de un Director de Proyectos), uno de los órganos más importantes más importantes de un Director de Proyectos es el olfato. Yo recuerdo con mucha satisfacción cómo supe decir que no a tiempo a algún proyecto irrecuperable que me ofrecieron dirigir. También recuerdo con pesar otros proyectos que yo sabía que se iban a estrellar y no supe decir que no. En el mundo empresarial actual, negarse a participar en un proyecto es asumir mucho riesgo, o simplemente no depende de nosotros, no está en nuestra zona de control.

La situación cambia, sin embargo, cuando ya estamos al mando de nuestro proyecto. Ahora el Director de Proyectos debe tener un buen nivel de autoridad. Dirigir es tomar decisiones. Para tomar decisiones efectivas, un Director de Proyectos debe tener muy claro lo que el proyecto debe conseguir (hábito 2.1) y cómo lo vamos consiguiendo (hábito 2.2). Con el hábito 2.3 nos ocupamos de evitar que no se consiga.

Decir a todo que no, sin argumentar, no es eficaz, no es profesional. Es justo lo contrario decir que no porque tenemos un SÍ más grande ardiendo dentro. Ese SÍ más grande que dice Covey, en gestión de proyectos, vuelve a ser la planificación actualizada.

Todos los interesados deben comprender que si solicitan un cambio que está fuera del alcance, compromete las restricciones de plazo y coste, o perjudica los objetivos del proyecto, su solicitud debería ser rechazada.

De igual manera, si están claramente identificadas las oportunidades, un Director de Proyectos eficaz tarda poco tiempo en responder que sí cuando sabe que el cambio o la solicitud beneficia al proyecto.

La clave para decir que no (o decir que sí) de una forma eficaz, es anteponer los intereses del proyecto a los personales. La forma más eficaz de comunicar la decisión es utilizar como soporte una planificación completa, creíble y actualizada.