En el Corazón de la Planificación

Cuando se hace un análisis post-mortem de un proyecto que ha fracasado, es decir, ha terminado muy tarde, con mucho sobrecoste, mala calidad, etc., y las desviaciones han llegado a tal punto que tanto el cliente como el proveedor declaran que el proyecto ha sido un auténtico fracaso, llegando a veces al extremo de tener que ir a juicio, muchas veces descubrimos que la causa principal es una mala planificación.

Me refiero a esos proyectos que, por ejemplo, deberían haber terminado en 15 meses y duran más de 20, que acaban con pérdidas netas de cientos de miles de euros, o que en el momento de la entrega, el cliente no acepta y por tanto no paga.

El post anterior Fail to Plan is Plan to Fail explicaba la importancia de una buena planificación para la conclusión exitosa de cualquier proyecto. Este post trata de profundizar sobre qué procesos de planificación son, a mi juicio, los más importantes, porque si se hacen mal es como “planificar el fracaso”.

En otras palabras, ¿qué procesos de planificación son causa raíz directa de fracaso, si se hacen mal?


Cuando un proyecto fracasa estrepitosamente, generalmente no es por haber programado mal el cronograma o estimado mal los costes. “No somos tan malos estimando”. Tampoco hay que buscar la causa en planificar mal las comunicaciones o la gestión de recursos humanos, estas áreas son muy importantes, pero su papel es decisivo durante la ejecución, más que en la planificación.

Quizá sea también muy importante planificar el alcance, es decir, qué debe hacerse en el proyecto y qué no debe hacerse. Aun así, yo tampoco creo que esto sea la principal causa de fracaso si se hace mal, por dos razones:

• La primera es que en todo proyecto siempre dedicamos esfuerzo, queramos o no, a planificar el alcance.
• La segunda razón y más importante es que, aunque lo hagamos mal, esto es: no gestionemos bien los requisitos, no documentemos bien las inclusiones, exclusiones, la descripción de los paquetes de trabajo, etc., cuando el proyecto fracasa gravemente por temas de alcance suele ser porque aparecen trabajos inesperados que hay que incluir, debido a graves problemas que surgen y no los hemos visto venir, o crisis, y esto se explica mejor desde una perspectiva de la gestión del riesgo, o bien hay que asumir una gran cantidad de retrabajo para que el cliente acepte los entregables, y esto se explica mejor desde la perspectiva de gestión de la calidad, si bien todo está relacionado, por supuesto.

A mi juicio, un proyecto se tuerce desde la planificación cuando se planifican mal estas tres áreas de conocimiento: riesgos, calidad y adquisiciones. La parte central de una buena planificación está en estas tres áreas.

¿Podríamos decir “Fail to Plan Risk, Quality and Procurement is Plan to Fail”?

En mis cursos, para poner un poco de orden en la complejidad que suele representar para los alumnos esa gran densidad de procesos del grupo de planificación del PMBOK (de los 47 procesos, 24 son de este grupo), yo suelo representar los procesos de planificación en tres grandes bloques: 1) procesos que siempre hacemos; 2) procesos que a veces no hacemos; y 3) procesos que hay que hacer para cerrar la planificación:

• En el primer bloque tenemos a su vez otros bloques referidos al alcance (qué hay que hacer y qué no), los recursos humanos (quién debe hacerlo y cómo hay que organizar el equipo), los interesados (para quién será el producto del proyecto y cómo hay que gestionar sus expectativas), las comunicaciones (quién debe comunicarse con quién, cómo y cuándo) y los tiempos (cuándo hay que empezar y terminar las actividades).
• En el segundo bloque tenemos las cosas que a veces no hacemos: A veces no controlamos los riesgos, a veces no tenemos tiempo de gestionar la calidad. A veces no hay adquisiciones porque lo hacemos todo y no hay que subcontratar nada, y otras cuando se subcontrata una parte del proyecto, prestamos poca atención a los temas contractuales.
• En el tercer bloque tenemos esa “segunda vuelta” que hay que darle a los tiempos para cerrar el cronograma alineado con los costes incurridos y la financiación disponible. También tenemos la planificación de los costes (cuánto costará el proyecto). Y por último, lo compilamos todo en un documento integrado llamado plan de gestión del proyecto.

El segundo bloque yo lo coloco, a propósito, en el centro. ¡Mucha atención a este bloque central! Estos procesos están en el corazón de la planificación porque muchos proyectos fracasan por planificar mal los riesgos (qué tenemos “derecho a creer” y qué no), las adquisiciones (cómo hay que administrar el contrato que rige los trabajos de un tercero en nuestro proyecto) y la calidad (qué hay que hacer para que lo que entreguemos sea aceptado como bueno por el cliente).

Planificando mal los Riesgos

Muchos proyectos fracasan porque, de repente, ocurre un problema inesperado que “tumba” el proyecto. Nos convencemos a nosotros mismos de que estamos gestionando riesgos porque tenemos una lista de riesgos y la vamos repasando en cada reunión de seguimiento, pero no pensamos en los riesgos importantes, esos que si ocurren hacen que el proyecto ya no se justifique. En palabras de Tom DeMarco: “Muchas veces nos ocupamos de no tropezar con los raíles, pero no vemos el tren que se acerca.”

Algunos casos que ilustran esos riesgos del tipo “tren que se acerca”:

• Un proyecto de consultoría de ayuda al desarrollo de pequeñas y medianas empresas de Egipto tuvo que cancelarse en marzo de 2011, después de las revueltas que derrocaron a Hosni Mubarak.
• Un proyecto de desarrollo software en el extranjero acabó siendo un fracaso financiero porque el contratista principal nos hizo responsables de fallos funcionales, cuando el equipo siempre entendió que nuestra responsabilidad quedaba en el plano técnico.
• Otro caso más lejano a mi experiencia particular, pero sin embargo todo un clásico, es el caso del aeropuerto de Denver, que que tuvo que esperar 15 meses para empezar a operar debido al retraso en la entrega de un sistema de software.

La peor imagen que puede proyectar un Director de Proyectos es cuando ocurre algo así y él no lo tenía previsto, y se le ve nervioso, improvisando, alarmando a todos, apretando el botón de “crisis”. Un Director de Proyectos Eficaz quiere problemas, no quiere sustos. Quiere ver los problemas venir, y tener preparada una respuesta que aplicar cuando los problemas ocurren. No quiere improvisar. El Director de Proyectos debe tener en cuenta que se le va a juzgar muy mal si ocurre un problema importante que no tenía previsto. Para no llegar a dar nunca esta mala imagen, lo que debe hacer es anticiparse, registrar los riesgos con detalle mientras son meras abstracciones. Y sobre todo, debe comunicarlos bien.

Un Director de Proyectos Eficaz no expone las incertidumbres empleando un tono de “queja”, o bien para asustar al grupo de interesados, sino que comunica los riesgos con un enfoque de madurez y objetividad. Su frase favorita debería ser esta: “¿Tenemos derecho a creer que esto va a ocurrir como estamos esperando? Si no es así, tendríamos que anticipar estas actividades. Si ocurre el problema, entonces tenemos que prepararnos para ejecutar estas otras actividades de forma eficaz.”

Esta expresión de “¿tenemos derecho a creer?” es para mí la llave para abordar con madurez la gestión de riesgos.

Planificando mal las Adquisiciones

A un Director de Proyectos Eficaz generalmente le produce mucha intranquilidad que una parte importante de su proyecto haya que subcontratarla a un tercero. Es algo que escapa de su zona de control. Lo mejor para él sería tener un equipo completo, bien formado, que asumiera todas las actividades, pero si esto no es posible, ya sea por razones de menor coste o plazo, mejor capacitación, transferir el riesgo, etc., a veces no hay más remedio que contratar como servicio un proyecto que hacen otros, para integrar sus resultados en nuestro proyecto.

En esta situación, el Director de Proyectos no controla los trabajos, sino que administra el contrato. Actuamos desde la parte cliente y esperamos los entregables para aceptarlos, cuando quizá ya es demasiado tarde para influir. Cuando hay conflictos, no tenemos una posición de poder para negociar, generalmente debemos acudir a la dirección de nuestra empresa, al departamento legal, etc. En el peor de los casos, cuando el proyecto fracasa y el contrato hay que resolverlo en los juzgados, nos toca ir a juicio y prestar declaración representando a nuestra empresa.

Si hemos sufrido una mala relación contractual y nos asignan a otro proyecto en el que hay que subcontratar, nos volvemos muy paranoicos, por lo menos en mi caso. Yo guardo todos los correos, todas las evidencias sobre mal desempeño, sobre fechas de entrega, sobre pagos, etc. Pero sobre todo esto, para mí lo más importante es lo siguiente: “Si no está escrito en el contrato, el proveedor se puede negar a hacerlo”. Yo quiero leerme todo el contrato, todas las cláusulas, y me preocupa mucho que los trabajos queden especificados lo mejor posible.

Cuando me dejan influir sobre el tipo de contrato, yo no quiero un contrato por tiempo y materiales porque para eso prefiero a mi propio equipo, y además si algo sale mal, el proveedor se lava las manos y la culpa es mía. Yo quiero un contrato a precio cerrado, bien especificado el alcance, eso sí, y si es posible con incentivos por buen desempeño.

Planificando mal la Calidad

El efecto de satisfacción final del cliente no se improvisa, hay que sembrarlo y trabajarlo continuamente. Cuando decimos que “la calidad se planifica”, esto tiene que ver con que hay que imaginar los criterios de aceptación, idear los procesos de aseguramiento y control de calidad que hacen más probable que dichos criterios de aceptación se cumplan. Véase el post relacionado con este tema aquí.