Cadena Crítica

La gestión de proyectos por cadena crítica (Critical Chain Project Management –CCPM-) fue introducida por el Dr. Eliyahu M. Goldratt en 1977, en su famosa novela “Cadena Crítica”, en la que se aplicaba la teoría de las restricciones (Theory Of Constrains –TOC-), también ideada por el mismo autor, a la gestión de proyectos.

La tesis principal del libro es que “no se debe estimar con margen de seguridad”. Esto conduce a la “dinámica de la sobre-estimación”. Las estimaciones pesimistas se dan con una confianza del 95%, lo que puede provocar un margen de seguridad del 150% (es decir, si la estimación más probable –la que suele darse con una confianza del 50%- para un proyecto es 4 meses, se acaban proponiendo 6 meses).

Sin embargo, a pesar de que los proyectos se estiman con márgenes de seguridad del 150%, se acaban retrasando, ¿por qué?

A pesar de que los proyectos se estiman con márgenes de seguridad del 150%, se acaban retrasando por dos motivos, principalmente:

1) La multi-tarea: Si un recurso dedica 10 jornadas para la tarea A, 10 para B y 10 para C, cuando las hace en modo multi-tarea ABC-ABC, en media, tarda el doble en finalizar.

2) Los retrasos se traspasan enteros a las siguientes etapas, pero los adelantos se pierden definitivamente. No hay motivación para informar terminaciones tempranas. Aunque el margen de seguridad local no haga falta, se gastará de todos modos, debido a:

• El síndrome del estudiante: Las actividades se comienzan poco antes de su fecha límite.
• La ley de Parkinson: El trabajo se extiende hasta ocupar todo el plazo planificado.

El método de la cadena crítica se basa principalmente en cuantificar la incertidumbre de las duraciones haciendo explícitos los buffers, compartiendo el conocimiento de los tamaños y la ubicación de los buffers con los interesados. En las reuniones de seguimiento se actualizan los buffers, mantener fecha de término. Hay 3 tipos de buffers:

• Buffer de Proyecto: Para proteger el camino crítico.
• Buffers de Alimentación: Para proteger los caminos que suelen acabar convirtiéndose en críticos (los caminos casi-críticos).

• Buffers de Recursos: Los recursos críticos suelen definir la cadena crítica (y también los buffers de alimentación). En la práctica, se protege la cadena crítica avisando a los recursos críticos del comienzo inminente de sus tareas.