Siempre tengo un plan actualizado y creíble

Algunas frases espontáneas cuando integramos en nuestro carácter el hábito 2.2) Siempre tengo un plan actualizado y creíble:

• “Estos supuestos iniciales han resultado no ser ciertos, aquí les envío la nueva planificación” .
• “En los principales paquetes de trabajo y cuentas de control, la programación sigue inalterada. Se ha profundizado para detallar las actividades de bajo nivel y los hitos del próximo mes” .
• “Si el proyecto se cancelara a finales del próximo mes, habría dado tiempo a producir los siguientes entregables...” .
• “Terminar antes de marzo es imposible, la fecha más probable para entregar un producto aceptable es el 31 de marzo, pero incluso esta fecha no es muy creíble (30%), hay que esperar al 15 de abril si se quiere publicar una fecha límite con el 50% de confianza, pero si se quiere probabilidad de retraso virtualmente nula, hay que publicar como fecha de fin de proyecto el 1 de junio”.

En muchas empresas de servicios, cuando los clientes contratan proyectos cerrados, yo he observado la siguiente secuencia:

1. Se hace una buena propuesta que incluye muchos elementos de planificación: cronogramas, plan de hitos, pan de entregas, plan de esfuerzos, WBS, descripción de trabajos, riesgos identificados, matriz de comunicación, etc.
2. Se gana el proyecto.
3. Se firma el contrato y se celebra una reunión de lanzamiento del proyecto (kickoff, en inglés) sobre la consigna de ceñirse más o menos a la planificación inicial.
4. Se comienzan los trabajos: Se olvida la planificación original.

Es decir, que la planificación que contenía la propuesta se usa sólo para vender. El cliente admite que no se utilice porque, claro está, había muchas imprecisiones dado el desconocimiento que tenía el equipo de oferta del proveedor, sobre los objetivos, las restricciones, la problemática específica que no pudo reflejarse bien en el pliego de condiciones. La planificación inicial sólo se usará si el contrato no se resuelve favorablemente para alguna de las partes, para negociar o para litigar.

El defecto que yo veo en la secuencia de pasos descrita arriba es el siguiente: Entre los pasos 2) y 3), desde que se gana el proyecto hasta la reunión de kickoff, el equipo del proveedor debería reunirse con el equipo del cliente varios días para elaborar una planificación más fiel a la realidad. Todo el mundo entenderá que el contrato que vinculará legalmente a las partes debe estar soportado por una planificación que también sea un acuerdo entre partes. A mí esto me parece un ejercicio de responsabilidad muy productivo, además. Lo que viene después es más difícil.

¿Qué viene después tan difícil? Pues algo duro y desalentador para quien no domina ciertas herramientas. Me refiero a que la planificación hay que mantenerla actualizada. La planificación hay que usarla en cada reunión de seguimiento: “Esto es lo que tocaba hacer esta semana, esto es lo que hemos hecho, y esto es lo que haremos durante el siguiente periodo”.

En nuestra profesión, están muy difundidas herramientas de planificación tipo Microsoft Project®. Un colega me dijo una vez que en su empresa estaban amenazando con desinstalarles el Project y los Directores de Proyectos se rebelaron. Me decía, todo indignado: “¡Quitarnos el Project a los Project Managers es como si a un contable le quitas el Excel!”.

Admitamos pues Microsoft Project como “estándar de facto” pero, ¿lo usamos bien? Yo conozco a muchos Directores de Proyecto que usan Project para pintar gantts, pero asignar recursos, seguir grados de avance, horas incurridas, gestión de costes, ¡eso ya es otro cantar! 

Yo no aprendí a usarlo hasta que me compré un libro de esos de “Microsoft Project paso a paso” y le dediqué una semana entera a hacer los ejercicios. El esfuerzo mereció la pena, ahora uso Project regularmente, me ahorra muchísimo tiempo y tengo una buena sensación de anticipación y control, que se transmite muy bien con diagramas de seguimiento como este:

La gran ventaja de usar una herramienta de gestión de proyectos de forma disciplinada, actualizando la nueva información del proyecto a medida que se va conociendo (tareas que no hay que hacer, tareas nuevas, nuevas previsiones sobre fechas, rotación de recursos, nuevo plan de esfuerzo y materiales, etc.) es que con poco esfuerzo se puede preparar un informe de situación o rendimiento cubriendo las necesidades de comunicación:

• A los miembros del equipo: Cuándo está previsto que comiencen y acaben las actividades. Qué retraso/adelanto llevan y cómo impacta. 
• Al cliente y al patrocinador: Grado de avance global y detallado por cuenta de control o por actividad, desviaciones hasta la fecha y desviaciones previstas en plazo y coste.
• A la PMO: Esfuerzos y gastos incurridos y esperados por grupo, por semana, por mes, por trimestre, por año... Necesidades de recursos, nivelaciones. Gráficas del valor ganado.

Otra forma muy útil de representar el alcance del proyecto es a través de un WBS indicando el porcentaje completado sobre cada cuenta de control: