Delegando sin querer

Una mañana me llama Israel, esta vez no para hacerme ir, sino para darme la buena noticia de que iban a terminar en la fecha prevista.

Yo llamo al cliente y le propongo una reunión para la entrega formal. El cliente me dice que no es posible una entrega final, porque las otras partes implicadas no han empezado siquiera sus proyectos, y teme que cuando utilicen el SRM saldrán muchos defectos.

Acordamos una solución ganar/ganar: El cliente nos propone una batería de pruebas, si las superamos, podemos dar por finalizado el proyecto.

Al día siguiente me llama otra vez Israel: La batería de pruebas que propone el cliente son nada más y nada menos que ¡200 casos de prueba bloqueantes! (es decir, si falla el caso número 100, hay que reparar y volver a empezar desde el caso 1). Pienso que no van a poder cumplir la fecha prevista. Cancelo mis compromisos y decido ir a ayudarles.


Llego por la tarde a las instalaciones del cliente donde trabajaba mi equipo. Les observo un rato sin que me vean. Pedro y Antonio parece que ya llevan en la empresa varios años. Se les nota a todos muy concentrados, como en estado de flujo, a pleno rendimiento.

  
Hay una pizarra en una esquina, a la vista de todos, distinguiendo las tareas urgentes (en rojo), necesarias (en azul) y convenientes (en negro). Hay otra sección titulada “backlog”. Me imagino que son los cambios pendientes para la siguiente versión. Un número grande en una esquina indica seguramente que han superado 45 casos de prueba del inventario total de 200. ¡Cómo han mejorado en tan sólo dos meses!

Vamos Israel y yo a la máquina del café:

• Israel: No te esperábamos por aquí. ¿Qué te preocupa?
• Jose: El cliente no va a dejar que nos vayamos de rositas. Por eso nos ha puesto una fase de pruebas tan dura. Como no entreguemos el SRM mañana por la mañana, pensará que no está tan terminado como le aseguraba. Mañana tendrá preparado otro juego de pruebas, ya lo verás. Por cierto, ¿cómo van las pruebas?
• Israel: La mayoría son casos de prueba que ya habíamos hecho. Paloma ha preparado un lanzador para “enchufar” los mensajes automáticamente. Los chicos han adaptado los simuladores. Hemos tardado poco en descubrir 5 casos que han fallado. Algunos fallos impactan algunas clases del núcleo. Cuando has llegado estábamos depurando.
• Jose: Si se toca el núcleo hay que repetir las pruebas de rendimiento.
• Israel: Claro.
• Jose: ¿Me pongo con ello?
• Israel: ¡Ja, ja! ¡Muy bueno, Jose!

Cuando Israel vio que yo no me reía, que iba en serio, me dijo que Antonio ya se encargaba de las pruebas no funcionales. Cuando adivinó que lo siguiente que yo haría sería ofrecerme a Antonio, me demostró que yo era técnicamente incapaz de hacer esas pruebas.

Yo sabía que se iban a quedar trabajando toda la noche. Si no podía ayudarles con tareas técnicas, por lo menos me podía quedar con ellos, dándoles apoyo moral, comprar unas pizzas, etc. Tampoco me lo permitió. Otra vez sin saberlo, ya me habían cambiado de estilo de liderazgo, mi equipo me había promocionado de “supporting” a “delegating”.

Tonto de mí, yo me sentía mal porque ya no sabía hacer nada en un proyecto en el que empecé haciéndolo todo. Peor aún, yo ya no estaba en el asiento del conductor, mi proyecto lo conducía otro, ¡y ni siquiera me dejaba ir de copiloto!

Como ya habrán imaginado, a la mañana siguiente todas las pruebas estaban superadas y documentadas. Nunca fue más fácil cerrar un proyecto. Cinco meses después, el cliente me llamó diciéndome que las otras partes involucradas estaban haciendo sus pruebas y habían reportado un error del SRM. Todavía no había expirado el periodo de garantía, así que estábamos obligados a reparar todos los defectos asumiendo nosotros el coste. ¡Mala suerte!
  
Los miembros del equipo SRM ya estaban en otros proyectos. Le redirigí a Israel el email del cliente. Esa misma tarde se reunieron, reprodujeron el caso de fallo, aislaron el problema y desarrollaron la solución. Recibí un email de Israel con un fichero anexo y las instrucciones de instalación para el cliente. Redirigí su email y aquí acabó toda la gestión de incidencias, no hubo ninguna más.

El proyecto seguía abierto en nuestro sistema de gestión de proyectos corporativo, pero no me cargaron ni una hora.

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