Cronograma y Alcance del Proyecto en 5 pasos

En la práctica, para proyectos grandes, se recomienda trabajar la WBS antes que las actividades del cronograma: Es sensato ordenar qué hay que hacer y qué no, en primer lugar, y después descomponer los paquetes de trabajo en actividades con su información temporal. Sin embargo, si el proyecto no es muy complejo, mi recomendación es comenzar a pensar en términos de alcance (qué haremos y qué no haremos) directamente escribiendo la lista de actividades en Project.

El siguiente video muestra en una secuencia de 5 pasos cómo es posible preparar un Gantt con Microsof Project y después importar de Project a MindManager para elaborar la gráfica WBS casi automáticamente.

Microsoft Project con varios proyectos a la vez

¿Alguna vez ha tenido que preparar un Project que sirviera para visualizar a la vez varios subproyectos, también gestionados con Project cada uno? ¿Ha tenido la tentación de copiar y pegar tareas resumen, duraciones y fechas? ¿Lo ha hecho? ¿Por qué ha malgastado así su valioso tiempo?

Mis consejos iniciales con Microsoft Project

Microsoft Project es una herramienta con una larga historia. Véase esta entrada en Wikipedia. Desde la aparición de la primera versión de Project para Windows en 1990, hasta la última en 2010, se han liberado 8 versiones más.

Se trata de una herramienta que ha mejorado mucho continuamente y sólo los expertos dominan todas sus funcionalidades. Sin embargo, hay unas funcionalidades básicas que pueden hacernos ganar mucho tiempo y claridad.

El siguiente vídeo explica las 8 funcionalidades básicas que a mí más me han ayudado.

Microsoft Project y Critical Path Method

El camino crítico (o la ruta crítica) de un proyecto se define como el camino más largo compuesto por actividades dependientes, cuya duración coincide con la duración del proyecto.

En proyectos con muchos caminos posibles, es importante vigilar las actividades críticas en primer lugar porque un retraso en una de ellas retrasa igualmente la fecha de fin del proyecto.

Por ejemplo, imaginen este sencillo diagrama de Gantt. ¿Cómo saber qué actividades conviene vigilar mejor?

  

Los procesos de PMBOK con Microsoft Project

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para lograr que el proyecto o fase finalicen en la fecha señalada. La fecha de término suele ser una de las restricciones más importantes en la gestión de un proyecto. La guía PMBOK® presenta los procesos de gestión del tiempo de manera muy estructurada, con el fin de facilitar su aplicación en proyectos grandes. El Director del Proyecto documentará sus decisiones sobre qué procesos aplican cómo se abordan. Un proyecto grande que tenga fuertes restricciones de plazo, tendría que seguir los 5 procesos de planificación, antes de llegar a producir la línea base del cronograma.

A continuación se describirán los 5 procesos, de forma muy resumida, al tiempo que se revisa el uso de la herramienta Microsoft Project que correspondería a cada proceso.

Proceso 6.1 Definir las Actividades

El primero de los procesos de gestión del tiempo del proyecto es el proceso 6.1 Definir las Actividades. Básicamente, consiste en transformar los paquetes de trabajo identificados en la Estructura de Descomposición de Trabajos (EDT) en una lista de actividades. En Project, esto equivaldría a rellenar la columna “Name” y ciertos atributos de las actividades en las pestañas de “Task Information” (especiamente el campo “Notes”).

 

¿Por qué hace falta un curso de Project?

Hace unos años hice un descubrimiento: Me tomé de vacaciones la semana de Semana Santa y alguien me había prestado un libro cuyo título era algo así como “aprenda Microsoft Project paso a paso”. Me dediqué concienzudamente a estudiarlo, hice todos los ejercicios, y así acabé entendiendo cómo funcionaba esta herramienta. Cuando volví a mi trabajo pude comprobar que me hacía ganar mucho tiempo, fundamentalmente a la hora de controlar mis proyectos, pero también a la hora de hacer propuestas de servicios profesionales (que para mí no son otra cosa que la “versión cero” de un plan de proyecto).

Yo por aquel entonces dirigía un grupo de consultores, como el negocio no iba bien teníamos que responder a todas las peticiones de propuestas que pudiéramos. Había algunas semanas que teníamos que generar 2 y hasta 3 propuestas de servicios de consultoría. Mi frustración permanente tenía que ver con el tiempo que perdíamos con las herramientas ofimáticas.

Communication Patterns

I remember once when I opened my email inbox to find an email from my boss like this:

• Jose, how do you happen to postpone the meeting with this client we are chasing for so long? Didn’t it worth making an effort?

You could not imagine how offended I felt by that short line “how do you happen to…” I hardly could keep on reading. I took this as a formidable lack of respect. He did not even say good morning! It’s really incredible how offensive certain phrases can be.

Games People Play

Should we Project Managers learn some Psychology? That wouldn’t do any harm. Following I will try to describe a psychological theory I have put into practice with good results. It allows me to explain “why people argue”. Even better, when it’s me the one involved in the argument, it allows me to take distance from emotion: I think there are situational patterns and common solutions. What happen to me has happened to much more people before. 

According Canadian psychiatrist Eric Berne, who developed the theory known as Transactional Analysis, published in 1964 within his famous book Games People Play: The Psychology of Human Relationships, when people communicate, they basically interact from three ego-states: the parent “me”, the adult “me”, and the child “me”. 

“Afilar la sierra” dirigiendo proyectos

El séptimo hábito del modelo de Covey se titula: “afilar la sierra”. Las personas eficaces dedican su tiempo no solo a “cortar el árbol” (producción, huevos de oro) sino también a “afilar la sierra” (capacidad de producción, alimentar la gallina de los huevos de oro). El principio de la renovación, o lo que es lo mismo, la mejora continua, es importante para ser efectivo porque cada vez hay que saber más, hay que combatir el sedentarismo, dependemos mucho de los demás, y nuestro esquema de valores ha de ser reforzado constantemente.

El tiempo que dedicamos a la auto-renovación entra en la categoría de lo importante pero no urgente (cuadrante II, el cuadrante de la efectividad). Hay otras tareas importantes y no urgentes (grandes puntales, big rocks) que debemos resolver semana tras semana para tener una sensación de eficacia personal, pero es innegable que “estar mejor preparados” debe ser siempre uno de esos grandes puntales a tener en cuenta en nuestra planificación.

El paradigma de "Equipo Completo"

 
En el post de la semana pasada “Apreciar las Diferencias”  decíamos que el Director de Proyectos depende totalmente de su equipo, y que lo único que puede hacer para sembrar el éxito en su proyecto, aparte de procurar que su equipo trabaje con las condiciones ambientales idóneas, es tratar de reclutar a las personas ideales para trabajar en equipo con el máximo desempeño en este proyecto.

Si queremos reclutar al equipo ideal, tenemos que perseguir que nuestro equipo sea completo y equilibrado. De lo contrario tendríamos que cubrir alguna carencia. Quizá no podamos forzar que el equipo se forme, depende de ellos, pero reclutar personas sí está en nuestro alcance de gestión.

Utilizando la analogía del paradigma de “Persona Completa”, el paradigma de “Equipo Completo” debería cubrir los 4 tipos de inteligencia:

• Resultados (inteligencia física -cuerpo-): Que el equipo esté orientado a resultados. Disciplina y perseverancia para conseguir que las cosas se hagan.
• Habilidades (inteligencia mental): Que el equipo esté orientado al conocimiento. Contar con la capacitación y habilidades necesarias para desarrollar los trabajos.
• Colaboración (inteligencia emocional -corazón-): Que el equipo esté orientado a la colaboración entre las personas. Saber entenderse y coordinarse para trabajar en equipo.
• Transcendencia (inteligencia espiritual):  Que el equipo esté orientado a  la transcendencia dentro de la organización. Llegar a ser un todo sinérgico capaz de auto-gestionarse y repetir la excelencia si esas personas vuelven a tener la oportunidad de trabajar juntas en otro proyecto.