31 de julio de 2016

Practicando el Método del Camino Crítico

El Método del Camino Crítico (o método de la ruta crítica, Critical Path Method, en inglés) es una técnica que permite calcular el camino crítico del cronograma, es decir, el camino más largo compuesto por actividades dependientes, cuya duración coincide con la duración del proyecto. Se denomina crítico porque cualquier retraso en una actividad del camino crítico, o actividad crítica, produce el mismo retraso en el proyecto.

En el siguiente vídeo pueden ver una demostración del algoritmo para calcular manualmente el camino crítico, y también cómo en la práctica podemos visualizar el camino crítico sin esfuerzo, gracias a herramientas de planificación como Microsoft Project.


A continuación tienen los enlaces para descargar los recursos que he utilizado, por si les resultan útiles. Al pulsar el enlace debería descargarse automáticamene el fichero en su ordenador:


24 de julio de 2016

Todo el mundo odia el cambio




El texto a continuación está basado en el libro: 
Peopleware: Productive Projects and Teams

Tom DeMarco & Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998

Los proyectos se llevan a cabo para producir cambios en las organizaciones. Al implantar el producto, servicio o resultado final en la organización ejecutora, cambiamos la forma de trabajar de la gente. 

Como Directores de Proyectos, nos aseguramos de que los cambios son para mejorar. Utilizando una lógica exhaustiva y precisa, explicamos cómo la nueva manera de hacer las cosas será mejor por muchas razones. 

¿Por qué alguien racional podría resistirse a cambiar para mejor? 

Los que ya han pasado por muchos procesos de gestión del cambio lo saben: La gente odia el cambio. Ese es el problema. No es que rechacen un cambio en particular, sobre la base de sus méritos, sino que se oponen a cualquier cambio. 


Todo el mundo odia el cambio

17 de julio de 2016

Quien tiene voluntad, encuentra un camino

Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

Hace unas semanas asistí a la brillante conferencia del Dr. Mario Alonso Puig “Quien tiene voluntad, encuentra un camino” acerca de la gestión de las emociones y su impacto en la forma que vemos la realidad, en nuestro comportamiento y el de las organizaciones dentro de la Semana del Santander.
Uno de los mensajes más potentes de la presentación es como el ego, la imprudencia y la estupidez humanas pueden condicionar el comportamiento provocando el hundimiento del Titanic o el ocaso de las organizaciones.

Las organizaciones gestionadas desde la amígdala, es decir aquellas cuyos miembros fomentan las relaciones humanas basadas en el miedo, la desconfianza y la rivalidad acaban generando un clima laboral que acaba produciendo el popular efecto de desafección emocional, lamentablemente tan común en grandes organizaciones.

Una dirección que genere entusiasmo, que fomente comportamientos como la confianza, el respeto, la cooperación, y valore y reconozca la contribución de todas las personas al resultado, será capaz, liderando desde el ejemplo personal, de generar entusiasmo, sentimiento y orgullo de pertenencia, y despertar la creatividad e ilusión de sus empleados para afrontar con éxito los desafios del presente sentando unas bases sólidas para el futuro.

Cada uno desde su posición puede liderarse a sí mismo y producir un pequeño cambio en su entorno, disfrutando de lo que hace, cooperando con los demás, desarrollando relaciones de confianza, superando las habituales bandos o clanes creados por aquellos que entienden la gestión como un medio de servirse a sí mismos, en lugar de un verdadero liderazgo de servicio a los demás.
Todos tenemos, hemos tenido o tendremos jefes que gestionan desde la amígdala, que intentarán hacer que te sientas pequeño, que tu esfuerzo no vale nada e intentarán robarte tu ilusión y optimismo.

En esos casos mi recomendación es que en primer lugar tengas claro cuál es tu lugar. Cuando uno está en su sitio, y pone las cosas en orden (familia, pareja, amigos) entiende que el trabajo es un medio, no un fin en sí mismo, y se da cuenta que al posicionarse en “su sitio” adquiere la fuerza necesaria para abordar las adversidades.

En segundo lugar toma distancia de los vampiros emocionales, personas que intentarán robarte tu ilusión, tu entusiasmo. Desde tu posición, adquieres la fuerza necesaria para rechazar a quien fomenta el miedo, conseguir la valentía necesaria para negarte a ese chantaje, con la satisfacción de ser coherente con tu humanidad, la búsqueda de tu felicidad.

Por último, sobre todo no te rindas jamás en competir contigo mismo sacando la mejor versión de ti, superándote, conociéndote mejor, sirviendo a los demás, disfrutando siempre del camino recorrido, siendo fuente de inspiración para otros, e inspirándote y aprendiendo de los demás mirando siempre su mejor versión, transformando tu entorno y haciendo de tu organización un mejor lugar para trabajar.

El viaje es apasionante y merece la pena vivirlo. ¡¡¡¡Te ánimo a ello!!!!

9 de julio de 2016

La insoportable levedad del test


Como sabe todo candidato a la certificación PMP® del PMI®, la preparación para el examen es dura y costosa, no solo económicamente, sino también en coste personal. Hay que sacar tiempo de donde no se tiene para ensayar muchos tests, cuantos más, mejor, porque es la única vía para alcanzar el nivel de desempeño adecuado para contestar correctamente una pregunta cada minuto: se trata de una prueba contra el reloj en la que todos los candidatos se quejan de que les ha faltado tiempo. PMI® no publica cifras de suspensos, pero es sabido que todo el que va sin prepararse suspende, y también suspenden muchos candidatos después de dedicar mucho tiempo y esfuerzo a realizar incontables tests.

En nuestra comunidad de formadores hay un tema recurrente: ¿Qué juegos de preguntas hay que ofrecer a los alumnos? ¿Qué libro contiene las mejores preguntas y explicaciones? ¿Qué simulador es mejor recomendar o incluir en el coste del curso? A mi no me parece suficiente la preparación basada en responder preguntas. El enfoque de fuerza bruta no funciona porque no hay relación directa entre el número de preguntas ensayadas y la probabilidad de aprobar. Responder muchos tests es necesario, pero no suficiente. 

Si un alumno ha ensayado mil preguntas, una pregunta entre mil no significa nada si no la ha interiorizado, reflexionado, discutido, repetido, relacionado con los procesos, etc. Como escribió Milan Kundera en su libro La insoportable levedad del ser: “[...] algo que ocurre solo una vez es como si no ocurriera nunca”. Si el candidato ha comprado compulsivamente varios simuladores, y ha contestado más de mil preguntas, pero no ha entendido el porqué de sus fallos, o no ha relacionado sus aciertos con el estándar PMBOK®, entonces habrá malgastado su tiempo y su dinero. Después de suspender el examen, no culpabilizará a esos tests sino a sí mismo: “[...] cuando algo aparece bajo la circunstancia atenuante de su fugacidad, no es posible pronunciar condena alguna y todo está cínicamente permitido”.

Aparte de responder preguntas, ¿qué más hay que hacer para preparar un examen del PMI®? A continuación quiero compartir mi visión particular a partir de la experiencia que acabo de tener tras impartir un curso de preparación intensiva para el examen PMP® a 36 alumnos en 2 meses.

26 de junio de 2016

The biggest challenge in future project management is cultural change

Author: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

The biggest challenge in future project management is culture change. Culture change of operations and development teams as well as more automation in the delivery tools of the software form part of the new work culture of the digital world like DevOps an idea developed by John Allspaw, senior vice-president of technical operations, and Paul Hammond, engineering director of Flickr at his conference “10 deploys per day Dev & Ops cooperation at Flickr” that took place in 2009 at the O’Reilly Velocity Conference [i].

This philosophy implies that project management will be in real time and the products delivered online. This culture change, of agile tools and processes causes the management of projects is oriented towards the management of the product, the expectations of the users, combined with the processes of engineering.

This new way of working is also making leadership styles change towards more horizontal, open and participatory models, which is maybe one of the biggest challenges.

19 de junio de 2016

Project Management in the Digital Society

Author: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

The current trend in project management is the adoption of new ways of working with the goal of helping the project teams, co-operate and communicate, especially on projects that are ever more geographically dispersed on the global landscape.

This tendency is assisted by the technological scene by devices and applications that facilitate communication, co-operation and access to high volumes of data.

These days with tighter control of budgets and “do more with less”, efficiency and efficacy are the key factors of success, a direction indicated by Michael Hanford, vice-president of Gartner Research in his seminar Project Management in 2020 in which it stood out the development of the function of IT project management was moving from the software delivery to the transformation of the business.

One inevitable consequence of any project is change, so that good management of the impact and expectations of the business and of all the interested parties is key to increasing in a significant way the perceived value. Once more, it makes sense that all the managers of the business form part of the change, and who better to drive this than the Project Manager.

The success of the project depends on the talents of the team and the Project Manager, as shown by the analysis of the data by PMI Pulse that shows that the high performance organizations that have developed practice in project, schedule and budget management have achieved a more than two and a half fold increase in met business goals (89% against 34%), whilst at the same time investing 13 times less [i].


The Project Manager, with specific management skills like linear thinking and cascade planning is evolving towards a model of dynamic value creation through the transformation of the business and the reduction of complexity, where “I have some new software [SW])” moves on to the next level and the solution is based on significant changes in the business model [ii].

10 de junio de 2016

The Necessity for and the Current Situation of Project Management


Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

Today, faced with such a competitive and dynamic economic landscape, organizations are encountering many new challenges. They are driven by constant change which, in turn, is accelerated by both environmental and economic forces. Technological, political, legislative, demographic and cultural forces are creating new opportunities for organizations that must continually adapt to thrive.
As can be seen from the latest report by Gartner, there is expected to be a growth in high-profit services during the next 5 to 10 years, in areas related to the connectivity of; homes, machines, digital security and the use of Big Data.


Diagram 1. Prediction of the growth of services in the digital economy. Source: Gartner


5 de junio de 2016

Oposiciones a Team Member

En los años 70, Larry Constantine, uno de los padres de la Ingeniería del Software, en un trabajo de consultoría para una grupo de empresas, aconsejó que las personas de nivel bajo en la jerarquía tuvieran alguna voz en los procesos de selección. La implementación de esta idea consistió en publicar un tablón de anuncios interno con los nuevos proyectos. Las personas de la empresa podrían ofrecerse en grupo para participar en dichos proyectos.

Si alguien quería trabajar con algunos de sus compañeros, compilaban un documento con los CVs y así se ofrecían como grupo. Había que indicar claramente la idoneidad de cada uno, cómo se complementaban unos con otros y por qué esta asignación no impactaría a otros proyectos de la empresa.


29 de mayo de 2016

Contratar a un malabarista


-Director de Circo: ¿Cuánto hace que es usted malabarista?
-Candidato: Unos seis años.
-Director: ¿Sabe hacer juegos malabares con tres bolas, cuatro bolas y cinco bolas?
-Candidato: Sí, sí y sí.
-Director: ¿Hace malabares con fuego?
-Candidato: Por supuesto.
-Director: ¿Cuchillos, hachas, cajas, sombreros?
-Candidato: Sé hacer malabares con cualquier cosa.
-Director: ¿Algún golpe de humor incluido en su número?
-Candidato: Uno graciosísimo.
-Director: Bueno, suena bien. Supongo que está contratado.
-Candidato: Pero... ¿No quiere verme actuar?
-Director: ¡Caramba! ¡No se me había ocurrido!

Sería ridículo contratar a un malabarista sin verle actuar. Es de sentido común. Sin embargo, a la hora de contratar a un analista, o un diseñador gráfico, o un programador o un jefe de equipo, las reglas del sentido común a menudo se suspenden.


22 de mayo de 2016

Scrum with Asana in 7 steps

In this post, in only seven steps, I will try to show how I use Scrum with Asana, just by using lists. Here is a short video in Spanish.


When I start a Scrum Project, the first thing I do is to create a new workspace in Asana named after the project. Then I invite team members to join (usually no more than 9) and some business representatives (no more than 4). In order to reach more stakeholders and keep communication fluent among the team and between team and business people, I create a private channel in Slack.

In Asana I start creating these 6 public projects:

  • PROJECT MANAGEMENT: For tasks regarding up front planning, reference notes, documentation links, etc.
  • BACKLOG: For the tasks representing product backlog items (user stories and epics).
  • REL1: First Release Backlog items (user stories and epics).
  • SPR1.1: First Sprint Backlog for the first release (technical tasks).
  • SPR1.2: Second Sprint Backlog for the first release.
  • REL2: Second Release Backlog list is convenient when moving stories from release #1.

Product Owner is supposed to manage the backlog and the releases lists. Team members are supposed to manage sprint lists.

Now let's see step by step how to use Asana on some key points during the agile project lifecycle.

15 de mayo de 2016

Espaguetis para cenar




Imagina que eres programador de software. Te acaban de asignar a un nuevo proyecto. Te suenan los nombres de la Directora del Proyecto y de la mayor parte del personal técnico, eso es todo. El proyecto empieza el lunes que viene. Hoy es miércoles. Te llama por teléfono tu futura jefa. Está organizando una cena mañana por la noche, en su casa, para que los miembros de equipo se conozcan. No tienes planes para el jueves por la noche y quieres conocer a estas personas, así que te apuntas.


4 de mayo de 2016

Webinar de PMPeople: Interim Project Management y Consultoría

Ya está disponible la grabación del webinar del día 11 de mayo de PMPeople sobre nuestro enfoque de economía colaborativa para gestionar proyectos y servicios de consultoría en project management.


 Webinar de PMPeople: la primera plataforma de project management en la economía colaborativa

Puede ver la grabación en nuestro canal de YouTube. La presentación se puede descargar aquí. El excel para los burndowns se puede descargar aquí.


Un Project Manager tiene pocas posibilidades de dirigir proyectos fuera de la organización para la que trabaja: esto ralentiza su crecimiento profesional y limita su aprendizaje a la formación interna, pero donde se aprende realmente es dirigiendo proyectos en la práctica, cuantos más proyectos, mejor. En la plataforma PMPeople usted puede ofrecerse para gestionar por internet un proyecto que ha solicitado un patrocinador. A través de la herramienta de gestión de proyectos por internet que le proporciona PMPeople y otras herramientas que permiten el trabajo colaborativo, usted podrá dirigir las tareas de los team members, gestionar las expectativas de los interesados, moderar reuniones de seguimiento, informar el desempeño, controlar los riesgos, etc. Usted podrá compatibilizar su trabajo en PMPeople con su trabajo habitual, obteniendo una remuneración justa: PMPeople solo se queda un porcentaje de lo que paga el patrocinador cada mes. Otros beneficios indirectos cuando gestionamos un proyecto real es que nos damos a conocer como Project Managers de la mejor manera posible, y también conocemos esa organización ejecutora de la manera más fidedigna.

En el webinar hablamos del modelo de gestión de proyectos propuesto en PMPeople. A través de herramientas como Microsoft Project, Talaia, Google Drive, GoToMeeting, Asana y Slack, el Project Manager puede gestionar proyectos predictivos y adaptativos, atendiendo a un número variable de interesados: patrocinador, cliente, comités de seguimiento, miembros del equipo, expertos, etc. Por supuesto, desde PMPeople no se impide que exista cualquier otro tipo de interacción.

A través de PMPeople los patrocinadores pueden encontrar al mejor project manager para gestionar su proyecto como un servicio, a un coste asumible, sin tener que pagar por las herramientas, para que el project manager interactúe con los interesados por internet. El project manager recibe una remuneración justa mientras dura el proyecto. Por una tarifa plana mensual, determinada al comienzo del servicio, un patrocinador puede tener su proyecto gestionado por un project manager, compartiendo la información de gestión con un número ilimitado de team members y otros interesados.


A través de PMPeople, un consultor puede resultar seleccionado por una organización ejecutora de proyectos para resolver un problema de project management. En PMPeople les ponemos en contacto y como pago tan solo esperamos su amable contribución a una base de datos de conocimiento sobre problemas y soluciones típicos en project management. Esta base de datos anónima y sin información confidencial es accesible por patrocinadores y consultores. 

Las organizaciones requieren consultoría en project management, por ejemplo, para diseñar el funcionamiento de una PMO, para gestionar el cambio de gestión por operaciones a gestión por proyectos, para formalizar la información de desempeño sobre tiempos, costes, grados de avance, etc. Esta consultoría está muchas veces condicionada por tratar de implantar determinadas herramientas muy costosas, antes de conocer los problemas reales o si de verdad hacía falta una herramienta. Esto provoca ineficiencias y desperdicio: herramientas con muchas funcionalidades que no se usan, proveedores que invierten en acciones comerciales que no acaban en ventas, grandes proyectos de transformación que no consiguen los cambios esperados, etc. PMPeople es una plataforma donde las organizaciones pueden encontrar al mejor proveedor de consultoría en project management, que será quien mejor comprenda su problema, independizando la solución de las herramientas, facilitando así que los profesionales tengan más oportunidades de ganar dinero por consultoría.

1 de mayo de 2016

El mayor desafío en la futura dirección de proyectos es el cambio cultural

Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

El cambio cultural de los equipos de operaciones y desarrollo así como una mayor automatización en las herramientas de entrega del SW forman parte del desarrollo de las nuevas culturas de trabajo del mundo digital como DevOps, idea que desarrollaron John Allspaw, vicepresidente senior de operaciones técnicas, y Paul Hammond, director de ingeniería de Flickr en su conferencia “10 deploys per day Dev & Ops cooperation at Flickr” que tuvo lugar en 2009 en el O’Reilly Velocity Conference [i].

Esta filosofía implica que la gestión de proyectos sea en tiempo real y la entrega productos on line. Este cambio cultural, de herramientas y procesos ágiles provoca que la gestión de proyectos se oriente hacia la gestión del producto, las expectativas de los usuarios, combinado con los procesos de ingeniería.

Esta nueva forma de trabajo hace que los estilos de liderazgo también estén cambiando hacia modelos más horizontales, abiertos y participativos siendo este quizás uno de los mayores retos.

24 de abril de 2016

La dirección de proyectos en la sociedad digital

Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

La tendencia actual en la dirección de proyectos es adoptar nuevas formas de trabajo con el fin de ayudar a los equipos de proyectos a colaborar, comunicarse, especialmente en proyectos cada vez más deslocalizados en un entorno global.

Esta tendencia se apoya en un escenario tecnológico con dispositivos y aplicaciones, que facilita la comunicación, la colaboración y el acceso a grandes volúmenes de datos.

Ahora, con un mayor control sobre los presupuestos y "hacer más con menos", la eficiencia y la eficacia son factores clave del éxito, dirección señalada por Michael Hanford, vicepresidente de Gartner Research en su seminario Project Management in 2020 que destaca la evolución de la función de gestión de proyectos IT pasando del delivery de software a la transformación del negocio.

Una consecuencia inevitable de cualquier proyecto es el cambio, por lo que una gestión adecuada del impacto y las expectativas en el negocio y en todos los interesados es clave para aumentar de forma significa el valor percibido. Una vez más, tiene sentido que todos los responsables del negocio formen parte del cambio y quién mejor para conducir esto que el Director de Proyecto.

El éxito de un proyecto reside en el talento del equipo y del Director de Proyecto, tal como demuestra el análisis de los datos de PMI Pulse que muestra que las organizaciones de alto rendimiento que han desarrollado prácticas de gestión de proyectos, programas y gestión de carteras han conseguido que sus proyectos cumplan hasta dos veces y media más sus objetivos de negocio (89 por ciento contra 34 por ciento) invirtiendo 13 veces menos [i].


El Director de Proyecto, con habilidades de gestión específicas como el pensamiento lineal y la planificación en cascada está evolucionando hacia un modelo de creación de valor dinámico mediante la transformación del negocio y la reducción de la complejidad, donde “tengo un nuevo SW” pasa a un segundo plano y la solución se basa en cambios significativos en el modelo de negocio [ii].

17 de abril de 2016

Necesidad y situación actual de la dirección de proyectos


Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

Hoy en día, en un entorno económico tan dinámico y competitivo las organizaciones se enfrentan a nuevos desafíos motivados por un constante cambio acelerado por fuerzas ambientales tanto económicas, tecnológicas, políticas, jurídicas, demográficas y culturales que crean nuevas oportunidades para las organizaciones que deben adaptarse continuamente para prosperar. 

Tal y como se puede ver en el último informe de Gartner, se espera que haya un crecimiento de servicios con alto beneficio en los próximos 5 a 10 años en temas relacionados con la conectividad de los hogares, de las maquinas, de la seguridad digital y del uso de Big Data.

Gráfico 1. Predicción del crecimiento de servicios en la economía digital. Fuente Gartner


10 de abril de 2016

Webinar de PMPeople sobre nuestro curso de Microsoft Project

El pasado día 6 de abril ofrecimos este webinar abierto de PMPeople para describir brevemente nuestro curso: Microsoft Project para Project Managers.


 Webinar de PMPeople: la primera plataforma de project management en la economía colaborativa

Ya hemos publicado la grabación en nuestro canal de YouTube:

En la comunidad de Project Managers, Microsoft Project® se considera un estándar de facto. En las entrevistas de trabajo se pregunta sobre el dominio de esta herramienta. A muchas personas les parece tan básica para el día a día de los proyectos como Excel puede parecerle a un gestor financiero, un contable o un administrativo.

Sin embargo, la experiencia real con esta herramienta les resulta frustrante a muchos Project Managers. Utilizar Project para dibujar cronogramas es sin duda mejor que usar otras herramientas, pero pocos se atreven a planificar los recursos, y muy pocos utilizan las vistas de seguimiento para explicar desviaciones temporales y de coste. Project no es una herramienta como Microsoft Word®, o Microsoft Excel®, que se aprenden a medida que se usan, de forma autodidacta.

Muchos Project Managers se frustran con esta herramienta y acaban usándola sólo para pintar Gantts, o peor aún, usan otras herramientas ofimáticas para planificar y controlar cronogramas, con la consiguiente pérdida de productividad. Microsoft Project se asocia con el paquete Microsoft Office, pero no es una herramienta ofimática, sino mucho más. Este libro tiene como principal objetivo que el lector que ya tiene nociones de Microsoft Project, aprenda a sacarle todo el partido. Para utilizar adecuadamente Microsoft Project, es preciso tener muy claros ciertos conceptos de gestión de proyectos.

Este curso está alineado con la Guía del PMBOK®, del PMI®. Después del curso, usted dispondrá de los recursos necesarios para tener una sensación de dominio de la herramienta: ¡Será usted quien controle a Microsoft Project y no al revés!


3 de abril de 2016

Expected changes in PMBOK6


Last month PMI have published the PMBOK Guide Sixth Edition Exposure Draft. If you are a member of PMI, you can visit this link to review and submit recommendations. Though it is still a draft document, some outstanding changes can be noticed and chances are they are going to stay for sure.

This is not properly a draft of the new PMBOK Guide, what is published is only the section regarding the standard of project management processes. Many experts comment that the new guide is going to include many agile concepts throughout the text and it will be a new annex on agile practices.

Some changes seem to be clear on the process set. I'd like tho share some of my findings.

27 de marzo de 2016

Cambios previsibles en PMBOK6


PMI ya ha publicado el draft para la revisión del estándar PMBOK6. Si eres miembro de PMI, en este enlace puedes aportar tus sugerencias de cambios. Aunque está todavía en proceso de revisión, ya pueden apreciarse algunas diferencias que permanecerán con mucha probabilidad.

De momento no se está publicando un borrador de la Guía del PMBOK, sino de la sección que hace referencia al estándar de gestión de procesos. Se comenta que en la nueva guía habrá profusión de conceptos propios de métodos ágiles. También se dice que habrá un anexo sobre prácticas ágiles.

En el draft publicado sobre el estándar sí pueden deducirse ya algunos cambios sobre el mapa de procesos. A continuación trataré de resumir algunas de mis anotaciones.

20 de marzo de 2016

Por qué un curso virtual puede ser más eficiente que uno presencial


Desde hace algún tiempo vengo impartiendo cursos “en vivo” por Internet, preparando a alumnos para obtener la certificación PMP® del PMI®. Mantengo con ellos reuniones virtuales por GoToMeeting para escucharnos y compartir la pantalla del ordenador, nunca de más de 3 horas y no más de 5 alumnos a la vez. Entre clases usamos Asana para ejercicios y resolver dudas.

Yo he podido comparar con el formato tradicional de la formación presencial y debo decir que, al menos desde mi experiencia, con la tecnología disponible hoy día, la efectividad de los cursos en vivo por Internet ya no me parece inferior. Si a esto le unimos las ventajas en cuanto a la comodidad de atender sin tener que desplazarse, los ahorros en costes de infraestructura y material, el seguimiento más directo y personal, etc., no es de extrañar que cada vez aparezca más oferta de formación en este sentido, en detrimento del formato tradicional. ¿Podríamos pensar que asistimos a un cambio de paradigma en los cursos para obtener las acreditaciones del PMI?

Según mis cálculos, a partir de mis experiencias impartiendo formación PMP en los dos formatos, la eficiencia de un curso tradicional es 25 puntos inferior a un curso en vivo por Internet, pero el coste final para el alumno es más del triple. A continuación trato de compartir estas deducciones mías.

12 de marzo de 2016

¿Te interesa participar en PMPeople?

El pasado día 16 de marzo celebramos nuestro primer webinar para compartir la visión de negocio de PMPeople.


 Webinar de PMPeople: la primera plataforma de project management en la economía colaborativa

El objetivo del webinar era dar a conocer las diferentes formas de utilizar la primera plataforma de project management en la economía colaborativa:

En PMPeople creemos que los project managers necesitamos oportunidades para dirigir proyectos, impartir cursos y prestar servicios de consultoría. En el sector de project management, estas diferentes actividades se complementan y se realimentan positivamente:
  • Un profesor es mejor docente cuantos más proyectos ha dirigido y más trabajos de consultoría ha realizado.
  • Un project manager comprende mejor los procesos, métodos y herramientas cuando los ha explicado en cursos o los ha utilizado para proponer soluciones a problemas reales de project management.
  • Un consultor resuelve mejor los problemas si conoce los estándares y los ha aplicado: todo lo que necesita un project manager ya está inventado.

Desde el lado de la demanda, el sector del project management necesita un acceso transparente a los mejores profesionales, dondequiera que se encuentren:
  • Un alumno puede elegir el curso de project management que le interese, en el horario que le convenga y con el profesor que más les guste (a partir de las valoraciones de otros alumnos). Son cursos en vivo por internet en el que alumnos y profesor se comunican de manera eficaz.
  • Un patrocinador que no pueda permitirse contratar a un project manager, pueden elegir a un profesional que pueda gestionar el proyecto como un servicio, ayudando en la planificación y el seguimiento a un coste mensual razonable, sin tener que invertir en herramientas.
  • Una organización puede exponer su problema de gestión de proyectos que precise un servicio de consultoría en project management y encontrar al mejor consultor.

Nuestra visión es que los project managers nos dedicamos a un sector en alza, ya formamos una comunidad muy numerosa con muchas opciones para reunirnos y hacer crecer nuestra red profesional, pero faltan opciones que generen más transacciones de valor de forma transparente, a un precio justo para todas las partes, sin intermediarios innecesarios. 

Puedes descargar la presentación en formato PDF pulsando este enlace. La grabación está disponible en nuestro canal de YouTube.