La insoportable levedad del test

Como sabe todo candidato a la certificación PMP® del PMI®, la preparación para el examen es dura y costosa, no solo económicamente, sino también en coste personal. Hay que sacar tiempo de donde no se tiene para ensayar muchos tests, cuantos más, mejor, porque es la única vía para alcanzar el nivel de desempeño adecuado para contestar correctamente una pregunta cada minuto: se trata de una prueba contra el reloj en la que todos los candidatos se quejan de que les ha faltado tiempo. PMI® no publica cifras de suspensos, pero es sabido que todo el que va sin prepararse suspende, y también suspenden muchos candidatos después de dedicar mucho tiempo y esfuerzo a realizar incontables tests.

En nuestra comunidad de formadores hay un tema recurrente: ¿Qué juegos de preguntas hay que ofrecer a los alumnos? ¿Qué libro contiene las mejores preguntas y explicaciones? ¿Qué simulador es mejor recomendar o incluir en el coste del curso? A mi no me parece suficiente la preparación basada en responder preguntas. El enfoque de fuerza bruta no funciona porque no hay relación directa entre el número de preguntas ensayadas y la probabilidad de aprobar. Responder muchos tests es necesario, pero no suficiente. 

Si un alumno ha ensayado mil preguntas, una pregunta entre mil no significa nada si no la ha interiorizado, reflexionado, discutido, repetido, relacionado con los procesos, etc. Como escribió Milan Kundera en su libro La insoportable levedad del ser: “[...] algo que ocurre solo una vez es como si no ocurriera nunca”. Si el candidato ha comprado compulsivamente varios simuladores, y ha contestado más de mil preguntas, pero no ha entendido el porqué de sus fallos, o no ha relacionado sus aciertos con el estándar PMBOK®, entonces habrá malgastado su tiempo y su dinero. Después de suspender el examen, no culpabilizará a esos tests sino a sí mismo: “[...] cuando algo aparece bajo la circunstancia atenuante de su fugacidad, no es posible pronunciar condena alguna y todo está cínicamente permitido”.

Aparte de responder preguntas, ¿qué más hay que hacer para preparar un examen del PMI®? A continuación quiero compartir mi visión particular a partir de la experiencia que acabo de tener tras impartir un curso de preparación intensiva para el examen PMP® a 36 alumnos en 2 meses.

Oposiciones a Team Member

En los años 70, Larry Constantine, uno de los padres de la Ingeniería del Software, en un trabajo de consultoría para una grupo de empresas, aconsejó que las personas de nivel bajo en la jerarquía tuvieran alguna voz en los procesos de selección. La implementación de esta idea consistió en publicar un tablón de anuncios interno con los nuevos proyectos. Las personas de la empresa podrían ofrecerse en grupo para participar en dichos proyectos.

Si alguien quería trabajar con algunos de sus compañeros, compilaban un documento con los CVs y así se ofrecían como grupo. Había que indicar claramente la idoneidad de cada uno, cómo se complementaban unos con otros y por qué esta asignación no impactaría a otros proyectos de la empresa.

Contratar a un malabarista

-Director de Circo: ¿Cuánto hace que es usted malabarista?
-Candidato: Unos seis años.
-Director: ¿Sabe hacer juegos malabares con tres bolas, cuatro bolas y cinco bolas?
-Candidato: Sí, sí y sí.
-Director: ¿Hace malabares con fuego?
-Candidato: Por supuesto.
-Director: ¿Cuchillos, hachas, cajas, sombreros?
-Candidato: Sé hacer malabares con cualquier cosa.
-Director: ¿Algún golpe de humor incluido en su número?
-Candidato: Uno graciosísimo.
-Director: Bueno, suena bien. Supongo que está contratado.
-Candidato: Pero... ¿No quiere verme actuar?
-Director: ¡Caramba! ¡No se me había ocurrido!

Sería ridículo contratar a un malabarista sin verle actuar. Es de sentido común. Sin embargo, a la hora de contratar a un analista, o un diseñador gráfico, o un programador o un jefe de equipo, las reglas del sentido común a menudo se suspenden.

Espaguetis para cenar

Imagina que eres programador de software. Te acaban de asignar a un nuevo proyecto. Te suenan los nombres de la Directora del Proyecto y de la mayor parte del personal técnico, eso es todo. El proyecto empieza el lunes que viene. Hoy es miércoles. Te llama por teléfono tu futura jefa. Está organizando una cena mañana por la noche, en su casa, para que los miembros de equipo se conozcan. No tienes planes para el jueves por la noche y quieres conocer a estas personas, así que te apuntas.

Por qué un curso virtual puede ser más eficiente que uno presencial

Desde hace algún tiempo vengo impartiendo cursos “en vivo” por Internet, preparando a alumnos para obtener la certificación PMP® del PMI®. Mantengo con ellos reuniones virtuales por GoToMeeting para escucharnos y compartir la pantalla del ordenador, nunca de más de 3 horas y no más de 5 alumnos a la vez. Entre clases usamos Asana para ejercicios y resolver dudas.

Yo he podido comparar con el formato tradicional de la formación presencial y debo decir que, al menos desde mi experiencia, con la tecnología disponible hoy día, la efectividad de los cursos en vivo por Internet ya no me parece inferior. Si a esto le unimos las ventajas en cuanto a la comodidad de atender sin tener que desplazarse, los ahorros en costes de infraestructura y material, el seguimiento más directo y personal, etc., no es de extrañar que cada vez aparezca más oferta de formación en este sentido, en detrimento del formato tradicional. ¿Podríamos pensar que asistimos a un cambio de paradigma en los cursos para obtener las acreditaciones del PMI?

Según mis cálculos, a partir de mis experiencias impartiendo formación PMP en los dos formatos, la eficiencia de un curso tradicional es 25 puntos inferior a un curso en vivo por Internet, pero el coste final para el alumno es más del triple. A continuación trato de compartir estas deducciones mías.

¿Te interesa participar en PMPeople?

El pasado día 16 de marzo celebramos nuestro primer webinar para compartir la visión de negocio de PMPeople.

El objetivo del webinar era dar a conocer las diferentes formas de utilizar la primera plataforma de project management en la economía colaborativa:

• Como productor, puede usar PMPeople como profesor, project manager, o consultor.
• Como consumidor, puede usar PMPeople como alumno, patrocinador de un proyecto, o representante de una organización.

En PMPeople creemos que los project managers necesitamos oportunidades para dirigir proyectos, impartir cursos y prestar servicios de consultoría. En el sector de project management, estas diferentes actividades se complementan y se realimentan positivamente:

• Un profesor es mejor docente cuantos más proyectos ha dirigido y más trabajos de consultoría ha realizado.
• Un project manager comprende mejor los procesos, métodos y herramientas cuando los ha explicado en cursos o los ha utilizado para proponer soluciones a problemas reales de project management.
• Un consultor resuelve mejor los problemas si conoce los estándares y los ha aplicado: todo lo que necesita un project manager ya está inventado.

Desde el lado de la demanda, el sector del project management necesita un acceso transparente a los mejores profesionales, dondequiera que se encuentren:

• Un alumno puede elegir el curso de project management que le interese, en el horario que le convenga y con el profesor que más les guste (a partir de las valoraciones de otros alumnos). Son cursos en vivo por internet en el que alumnos y profesor se comunican de manera eficaz.
• Un patrocinador que no pueda permitirse contratar a un project manager, pueden elegir a un profesional que pueda gestionar el proyecto como un servicio, ayudando en la planificación y el seguimiento a un coste mensual razonable, sin tener que invertir en herramientas.
• Una organización puede exponer su problema de gestión de proyectos que precise un servicio de consultoría en project management y encontrar al mejor consultor.

Nuestra visión es que los project managers nos dedicamos a un sector en alza, ya formamos una comunidad muy numerosa con muchas opciones para reunirnos y hacer crecer nuestra red profesional, pero faltan opciones que generen más transacciones de valor de forma transparente, a un precio justo para todas las partes, sin intermediarios innecesarios. 

Puedes descargar la presentación en formato PDF pulsando este enlace. La grabación está disponible en nuestro canal de YouTube.

¿Cómo gestionarán proyectos nuestros hijos?

Como es bien sabido, el año de nacimiento nos permite etiquetar a una persona como baby boomer, generación X, Y o Z. Ejemplos clásicos de baby bommers son Steve Jobs, Bill Gates, etc., y quizá el ejemplo más típico de millenial (generación Y) sea el joven fundador de Facebook, Mark Zuckerberg. Pero como hoy en España es día electoral, los ejemplos inevitables son Mariano Rajoy como baby boomer, Pedro Sánchez generación X, y Albert Rivera generación Y.

Los que nacieron entre 1946 y 1964 forman parte de la generación baby boom. Los que nacimos entre los años 60 y comienzos de los 80 formamos parte de la generación X. Los miembros de la generación Y (también llamados millenials) nacieron entre los años 80 y comienzos de los 2000. Finalmente, pertenecen a la generación Z aquellos que nacieron entre mediados de los 90 y mediados de los 2000. Dicho de otra forma, los baby bommers tienen una media de edad de 60 años, los de generación X unos 45, los de geración Y unos 35 y los de generación Z tienen menos de 25. Los candidatos deben tener muy presente que hay más un millón y medio de nuevos votantes de la generación Z que votan hoy por primera vez.

Una vez tuve un shock generacional. A mi hija le regalamos una tablet cuando cumplió 7 años. Como veíamos que se dedicaba demasiado tiempo a jugar, su madre y yo decidimos instalarle aplicaciones educativas, como una para pintar mapas mentales, así podía hacer esquemas cuando estudiaba. Un día mientras estaba yo en un intermedio dando clase, me llega un mensaje de mi hija por Google Hangouts: “Hola papá, ya he terminado el esquema, mamá dice que me ha quedado genial!!” Yo le respondo: “Estupendo hija, cuando llegue a casa me lo enseñas”. Ella me responde “No, te lo mando”.

Les confieso que me quedé un poco perplejo. ¿Cómo me iba a enviar el esquema? ¿Exportaría el fichero desde la aplicación y me lo enviaría como anexo en un mensaje? ¿Supondría que yo había instalado la aplicación en mi teléfono y podría abrirlo en la nube? ¿Se habría instalado otra aplicación que yo no conocía para compartir y visualizar? A ver, que yo soy teleco, especialidad telemática, se supone que debo saber cómo se transmite la información ¿no? Pues bien, en menos de un minuto me llegó el esquema que había hecho mi hija. Efectivamente, le había quedado genial. ¿Cómo me lo envió?

La Economía Colaborativa para saltar el muro

Recordemos una vez más la metáfora del “muro” que a mi modo de ver simbolizaba muy bien las ineficiencias de nuestra profesión:

• Profesores de project management con experiencia didáctica convencidos de que enseñar gestión de proyectos es la mejor forma de aprender, pero a los que no les parece justa la retribución que reciben por parte de quien les busca alumnos. Alumnos de gestión de proyectos que no pueden permitirse pagar cursos tan caros, y cuando lo hacen no saben si el instructor es bueno o malo.
• Project managers con aptitudes, tiempo y ganas de gestionar más proyectos, pero limitados a las oportunidades de su entorno. Patrocinadores con proyectos que gestionar, pero que no pueden permitirse contratar a un project manager en plantilla, pagar por herramientas corporativas de gestión de proyectos, etc.
• Consultores en gestión de proyectos independientes, o empresas de consultoría en gestión de proyectos, que han asesorado exitosamente a organizaciones sobre procesos, técnicas y herramientas en gestión de proyectos, ven limitadas sus opciones de ofrecer asesoramiento porque sencillamente no se lo piden, o las empresas que lo hacen ya les indican cómo deben resolver el problema de project management: implantando tal o cual herramienta PPM. Como estas herramientas son muy caras, las organizaciones necesitan consultores para implantarlas, pero un problema de project management rara vez se resuelve solo implantando herramientas, ojalá fuera tan sencillo. En mi opinión, la analogía con las herramientas ERP ha perjudicado al sector de la consultoría en project management. Implantar SAP, por ejemplo, resuelve muchos problemas de gestión de recursos empresariales, y tiene sentido transformar la empresa para usar SAP. Sin embargo, gestionar operaciones no es igual que gestionar proyectos: hay empresas que terminan sus proyectos con éxito sin herramientas de project management. Cuando la mayoría de los proyectos de una empresa terminan tarde, con sobrecoste, sin cumplir los objetivos de calidad, etc., esto no lo resolverá una herramienta por costosa que sea. Desde mi experiencia como consultor he visto muchos clientes que han pagado por herramientas muy caras para gestionar sus proyectos, pero que usan muy pocas funcionalidades. La raíz de estos problemas, que un buen consultor sabe identificar y solucionar, suele ser más profunda, y quizá no sea tan cara la solución. Por otra parte, desde el lado de la demanda, hay muchas organizaciones ejecutoras que tienen problemas reales de gestión de proyectos pero no encuentran a los consultores adecuados, les parece que lo único que ofrece el mercado son vendedores de herramientas.

¡Cuántas capacidades ociosas, talento desaprovechado, intermediarios innecesarios, consumidores desatendidos! ¿Podríamos plantear una especie de pértiga para saltar este muro con ayuda de la economía colaborativa? Nosotros pensamos que sí. PMPeople se dirige a los profesionales del project management que requieren servicios de valor sin intermediarios innecesarios, usando modelos de la economía colaborativa validados por empresas de extraordinario éxito como Uber, Airbnb, Blablacar, TaskRabbit, Instacart, etc.

Lo nuestro con el Project es una relación amor-odio

Cada día tengo más claro que los Project Managers tenemos una especie de relación amor-odio con la herramienta Microsoft Project: es raro encontrar un Project Manager que no la tenga instalada, pero a la vez provoca mucha frustración cuando "el Project hace cosas por su cuenta".

A mi personalmente me parece buena herramienta, ¡yo también la uso mucho! Pero reconozco que tuve que estudiarme algunos libros para empezar a usarla bien. Como viene con el paquete de Microsoft Office pensamos que se aprende igual que el Word, de forma autodidacta, pero yo tengo claro que no se aprende así.

En mi curso de Microsoft Project (aquí pueden descargar un pdf con la descripción del curso) yo he comprobado que los alumnos no necesitan solo comprender las pantallas y las opciones, como si estudiáramos un manual de usuario. Para aprender a usar Microsoft Project con propiedad, una herramienta que lleva más de 30 años en el mercado y tiene quizá demasiadas funcionalidades, mi consejo es que se use desde la perspectiva de la gestión de proyectos, esto es: después de tener claros los conceptos de gestión de tiempos y costes. Si no, lo que nos pasa es que la herramienta nos controla a nosotros.

A continuación les ofrezco un test que yo he preparado desde esta óptica, ¿se animan a hacerlo?

Asana on Agile Projects

Long time ago I wrote a post proposing the use of Evernote as a virtual story board. In practice, I’ve been using this method myself on some projects, and I liked it for several reasons, mainly because of the great acceptance of Evernote and also because of the higher quality of the documentation I could see at project closing, since the tool makes it easy and quick for everyone to write about user stories, personas, retrospectives, impediments, and so on. However, this method had important issues. To name a few: the Product Owner had to share her user account, reprioritizing was tough, the technical team preferred other tools to manage tasks, etc.

Now I have to say I've changed my mind: Asana is my best option. I use Asana for getting things done, interacting with students and project teams, and even for tracking my children’s homework ;-) and also for agile projects, of course. In agile projects, Asana has always been my first option for sprint backlog virtual boards, but I insisted with Evernote for the other uses. When I used Asana not for agile, I liked Asana for documentation as well. I insisted with Evernote because I could work offline, but this is not a real issue nowadays, isn't it? If I don’t have access to a network wire, then I usually have access to a Wi-Fi network; if not I can always use my mobile Wi-Fi hotspot… In conclusion: I keep a tool for everything related to task management, and this tool is Asana, I don’t need any other one.

In this post I will try to explain how to use Asana on projects under Scrum methodology. If you want to see the example I’ve prepared (as if you were the Scrum Master) then you can go to:

• www.asana.com
• user: jose.barato@pmpeople.es
• password: pmpeople

Asana en Proyectos Ágiles

Hace un tiempo escribí un post titulado usar Evernote en Proyectos Ágiles, donde proponía usar Evernote como tablero virtual. En la práctica he usado este método en algunos proyectos y me ha gustado por varios motivos, principalmente porque es una herramienta que cuenta con mucha aceptación y sobre todo por la buena documentación que queda al final: Evernote es una herramienta que anima a a la gente a escribir sobre historias, personas, retrospectivas, impedimentos, etc. Este método que yo proponía, sin embargo, tiene varios inconvenientes: hay que compartir la cuenta del Product Owner, no es cómodo repriorizar historias, y el equipo técnico prefiere usar otras herramientas para manejar sus tareas.

Asana últimamente me está gustando más. Yo uso Asana para mi productividad personal, para interaccionar con los alumnos, en proyectos, para ponerles deberes a mis hijos... En los proyectos ágiles, Asana siempre ha sido mi opción de tablero virtual para el sprint backlog, pero me empeñaba en mantener Evernote para el resto de la documentación. Hasta que pensé: ¿Asana también serviría para documentar? Mi motivo principal para usar Evernote era que funciona offline, es decir, aun cuando la gente no esté conectada a Internet, pueden seguir escribiendo. Si no hay conexión, entonces Asana no se puede usar. ¿Esto es una verdadera limitación? Si no hay cable, hay wifi, y siempre puedo usar la wifi del teléfono… Conclusión: me quedo con una herramienta para todo lo que tenga que ver con gestión por tareas, y esa herramienta es Asana, no necesito más.

En este post voy a tratar de explicar cómo me propongo usar Asana a partir de ahora, como única herramienta de gestión bajo metodología Scrum. Si quieren ver en Asana el ejemplo que he preparado (como si fueran el Scrum Master) pueden usar este acceso:

• www.asana.com
• usuario: jose.barato@pmpeople.es
• password: pmpeople

Onsite vs. Virtual Live Instructor-led Courses

For some time now I have been teaching virtual "live" courses via Internet, preparing students for the PMP® exam certification by PMI®. I keep GoToMeeting meetings with them for sharing presentations, audio, video, etc., never longer than three hours and no more than 5 students at a time. From class to class we use Asana for homework tasks, Q&A, sharing conversations, etc.

I have been able to compare with the traditional format of classroom training and I must say that, at least from my experience, with the technology available today, the effectiveness of these virtual courses is no longer inferior. If we add the advantages of not having to travel, savings in infrastructure and other material costs, a more direct and personal tracking of students progresses, etc., it is no wonder that more and more training offering is on the rise, at the expense of the traditional format. Could this mean a new paradigm shift in the courses for PMI exams?

According to my experiences teaching groups in both formats, I can tell that the efficiency of a traditional course is 25 points lower than a virtual live instructor-led one, but the final cost for the student is more than three times. If you are interested on the rationale behind these conclusions, then keep on reading...

Un proceso de cambio de éxito en la obtención de la Certificación PMP

Soy gestor de proyectos de Gestión del Cambio en una importante compañía de servicios tecnológicos del Grupo Santander, y recientemente he obtenido la certificación PMP. En el siguiente artículo compartiré mi experiencia mostrando el proceso y aspectos clave que podrán ser útiles para futuros candidatos en la obtención de la certificación.

En primer lugar, y tras la inscripción recibimos un curso de formación de 40 horas (el requisito necesario para realizar la solicitud de certificación es una formación presencial de 35 horas). Dado lo extenso de la materia, mi experiencia es que se obtiene una primera “toma de contacto”, y aquí es cuando me di cuenta que la preparación puede llevar fácilmente entre 80 y 100 horas de autoestudio. Aunque puede parecer exagerado a priori, es un baremo realista.

GTD with Asana

Asana is a task tracking tool allowing people to collaborate easily on tasks. In Asana, every user can share workspaces with other people. In workspaces you have tasks, which are the basic information unit in Asana.

Each task may have an assignee, several followers, a description, a due date and a section for comments. Maybe the best benefit of using Asana is that you can share comments on tasks: Everything that may be discussed around a task can be tracked in this comments section, so you don't have to send emails, or searching later in order to know who said what, when, etc.

Tasks can be grouped by projects. In task tracking tools, the word project means “a set of related tasks”. Any task can belong to no project, just one project or several projects simultaneously. Moreover, any task may have subtasks.

My own experience with Asana has been evolving since I first used it for the in this volunteering project. From using it only to manage tasks for project team members, I recently started using it to improve my personal productivity with GTD® methodology.

GTD con Asana

La herramienta para gestionar tareas Asana permite colaborar dentro de un equipo sobre la base de las tareas. En Asana, cada usuario puede tener espacios de trabajo que pueden compartir con otras personas. En los espacios de trabajo hay tareas. Las tareas son la unidad básica de información en Asana.

Cada tarea puede tener un responsable, varios seguidores, una descripción, una fecha límite y una sección para comentarios. Quizá la mayor utilidad de Asana sea que permite intercambiar información sobre las tareas en la sección de comentarios. Todo lo que se debate sobre una tarea queda registrado en esta sección, así no hay que intercambiar correos electrónicos, ni hacer búsquedas después para saber quién dijo qué, etc.

Las tareas pueden agruparse en proyectos (en todas las herramientas de task tracking, la palabra proyecto significa tareas relacionadas). Una tarea puede pertenecer a ningún proyecto, un solo proyecto o varios proyectos simultáneamente. A su vez, las tareas pueden tener subtareas.

Mi experiencia con Asana ha ido evolucionando desde que la usé por primera vez en un proyecto de voluntariado. Antes la usaba solo para gestionar las tareas de los miembros del equipo en mis proyectos. Recientemente he aprendido a usarla también para mi productividad personal con el método GTD®.

El Tiempo es Oro

Las personas eficaces consiguen generalmente lo que se proponen, casi siempre con disciplina, empleando su máximo empeño y esfuerzo. Estas personas hacen lo que dicen (en inglés: walk the talk). No les tiene por qué gustar todo lo que hacen, pero es más fuerte su propósito que su disgusto. Cuando vemos que una persona destaca por su eficacia, esto no significa que termine todas las tareas, o que haga muchas más tareas que el resto (no confundir eficiencia con eficacia). Estas personas han desarrollado el hábito de conseguir hacer las cosas que ellas consideran verdaderamente importantes, y esto lo consiguen no puntualmente, sino de forma continuada.

Lamentablemente, en la era actual de la sociedad de la información, para los trabajadores del conocimiento ya no es suficiente organizarse con una lista de tareas pendientes. El famoso to-do-list ya no es una herramienta de planificación válida. Un trabajador del conocimiento puede acumular en su bandeja de entrada entre 100-200 emails diarios, la mayoría de los cuales son relevantes para su trabajo. En esta situación, es muy probable que su bandeja de entrada acabe convirtiéndose en su to-do-list. La sensación generalizada de agobio al sentir que “lo urgente no deja tiempo a lo importante”, se produce constantemente. Es como si nuestro trabajo consistiera en “apagar fuegos”. Nos tumba una ola y cuando nos ponemos en pie viene la siguiente ola, y así sucesivamente. Bajo este paradigma no es posible la efectividad. Aquí pueden ver un vídeo muy divertido sobre esta idea:

Webinar sobre Project Management 2.0

El pasado 24 de junio impartí este webinar-taller gratuito organizado por TALAIA sobre Gestión de Proyectos 2.0

La presentación que utilicé pueden descargarla aquí. Si prefieren verla en slideshare:



En su último libro Project Management 2.0: Leveraging tools, distributed collaboration and metrics for project success el Dr. Harold Kerzner define PM 2.0 = PM 1.0 + colaboración distribuida. Según el Dr. Kerzner, la colaboración distribuida requiere una comunicación abierta y se basa en facilitar que la inteligencia colectiva alrededor de un proyecto pueda tomar decisiones de manera más efectiva. La gestión de proyectos tradicional concedía mucha importancia a las estructuras jerárquicas a la hora de tomar decisiones y a la producción y distribución de informes formales. Por el contrario, PM 2.0 da más importancia al acceso a la información del equipo del proyecto en su totalidad, desde los miembros del equipo al comité de dirección y otros interesados, siguiendo un enfoque de gestión colaborativo, más que directivo.

Taller de Gestión de Riesgos con TALAIA

El día 25 de mayo impartí el webinar gratuito: Taller de Gestión de Riesgos con TALAIA

La peor imagen que puede dar un PM es cuando no gestiona riesgos, y en cambio su percepción cambia completamente cuando gestiona riesgos. En el taller se revisa la terminología práctica de gestión de riesgos que podemos aplicar en el día a día de nuestros proyectos, el caso paradigmático del aeropuerto de Denver y un caso de gestión de riesgos sobre un proyecto de voluntariado en PMI gestionado con TALAIA.

Taller de gestión de riesgos con TALAIA from Jose Barato

Gestión de Riesgos: el derecho a creer

Un barco de emigrantes está a punto de hacerse a la mar con un cargamento completo de pasajeros. El armador está tan preocupado por el estado de su viejo barco (no muy bien construido en origen), que se cuestiona si podrá soportar un último pasaje. Con poco esfuerzo, sin embargo, supera sus dudas y se convence a sí mismo de que no pasa nada por un pasaje más. El barco, después de todo, ya soportó en su día algunas tempestades y siempre se las arregló para llegar a puerto. ¿Por qué no una vez más? 

El barco sale a la mar, se hunde y mueren todos. ¿Qué puede decirse del armador? Seguramente esto: que es culpable de la muerte de aquellos hombres. Si bien se admite que su convencimiento era honesto y verdadero, esto no puede ayudarle porque no tenía derecho a creer sobre la base de tan pobres evidencias. Su creencia fue adquirida no a partir de una paciente investigación, sino ahogando sus dudas. Y aunque al final él se sentía tan seguro que no podía pensar de otra manera, dado que él mismo se había esforzado conscientemente para adquirir ese estado mental,  debe ser culpado como responsable.

Vídeos Ágiles

Aquí recopilo mis vídeos favoritos de introducción a los métodos ágiles. Con tantos vídeos divulgativos, los directores de proyectos ya no tenemos excusa para no saber cómo comportarnos en un proyecto adaptativo. Espero que le sean útiles.

Introductorios:

• Visión de Computer Associates (8'35")
• Scrum en 10 minutos (8'50")

I want to run an Agile Project:

• Parte 1 (10')
• Parte 2 (6'32")

Vídeos de Sally Elatta:

• Daily standup (10'31")
• Scrum basics (15'10")
• Scrum Process (5'33")
• Scrum Values (5'33")
• Scrum Terminology (3'59")

Vídeos de Henrik Kniberg:

• Product Owner (15'52")
• Spotify Culture 1 (13'12")
• Spotify Culture 2 (13'27")