Tom DeMarco & Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998
Los proyectos se llevan a cabo para producir cambios en las organizaciones. Al implantar el producto, servicio o resultado final en la organización ejecutora, cambiamos la forma de trabajar de la gente.
Como Directores de Proyectos, nos aseguramos de que los cambios son para mejorar. Utilizando una lógica exhaustiva y precisa, explicamos cómo la nueva manera de hacer las cosas será mejor por muchas razones.
¿Por qué alguien racional podría resistirse a cambiar para mejor?
Los que ya han pasado por muchos procesos de gestión del cambio lo saben: La gente odia el cambio. Ese es el problema. No es que rechacen un cambio en particular, sobre la base de sus méritos, sino que se oponen a cualquier cambio.
En los años 70, Larry Constantine, uno de los padres de la Ingeniería del Software, en un trabajo de consultoría para una grupo de empresas, aconsejó que las personas de nivel bajo en la jerarquía tuvieran alguna voz en los procesos de selección. La implementación de esta idea consistió en publicar un tablón de anuncios interno con los nuevos proyectos. Las personas de la empresa podrían ofrecerse en grupo para participar en dichos proyectos.
Si alguien quería trabajar con algunos de sus compañeros, compilaban un documento con los CVs y así se ofrecían como grupo. Había que indicar claramente la idoneidad de cada uno, cómo se complementaban unos con otros y por qué esta asignación no impactaría a otros proyectos de la empresa.
-Director de Circo: ¿Cuánto hace que es usted malabarista? -Candidato: Unos seis años. -Director: ¿Sabe hacer juegos malabares con tres bolas, cuatro bolas y cinco bolas? -Candidato: Sí, sí y sí. -Director: ¿Hace malabares con fuego? -Candidato: Por supuesto. -Director: ¿Cuchillos, hachas, cajas, sombreros? -Candidato: Sé hacer malabares con cualquier cosa. -Director: ¿Algún golpe de humor incluido en su número? -Candidato: Uno graciosísimo. -Director: Bueno, suena bien. Supongo que está contratado. -Candidato: Pero... ¿No quiere verme actuar? -Director: ¡Caramba! ¡No se me había ocurrido!
Sería ridículo contratar a un malabarista sin verle actuar. Es de sentido común. Sin embargo, a la hora de contratar a un analista, o un diseñador gráfico, o un programador o un jefe de equipo, las reglas del sentido común a menudo se suspenden.
A pesar de los años de educación en una escuela religiosa, al final salí con una visión de la historia de la creación algo distinta a la que las monjas habrían esperado. En mi visión, la gran heroína de la historia de la creación, es Eva. Ella es todo lo que yo respeto en una persona: irreprimiblemente curiosa, valiente, insensible a la autoridad. Lo mejor es que está decididamente orientada al crecimiento personal, no sólo parcial, sino totalmente. Recuerden la historia de “la caída”: Le dicen que puede comer de todo lo que hay en el jardín excepto una cosa: No podría comer del árbol prohibido –el Árbol del Conocimiento del Bien y del Mal-. La fruta de este árbol no era comida, sino conocimiento. Si la come, sabrá cosas que se supone que no debería saber, de ahí la prohibición. La respuesta de Eva a esta regla fue, básicamente: “De ninguna manera, Adán”. Ella no estaba dispuesta a permitir que su crecimiento como persona estuviera limitado. Ella comió la fruta y asumió las consecuencias. Me gusta pensar que yo, en su lugar, habría sido tan valiente como ella.
Cuando Eva trabaja para ti Si tú eres un Director de Proyectos eficaz, seguro que tienes una o más“Evas”trabajando para ti. Ellas son parte de la razón de tu éxito. Son el corazón y el alma de las organizaciones efectivas. La gran pregunta es: ¿Cómo hay que dirigir a Eva?
Randy Pausch fue profesor de Informática en la Universidad Carnegie Mellon. Obtuvo un reconocimiento mundial gracias a una ponencia ante unos 400 estudiantes el día 18/09/07 en la que hablaba de conseguir los sueños de la infancia habiéndosele diagnosticado un cáncer terminal. Pueden ver su ponencia publicada en Youtube y también pueden comprar su libro "La última lección". Tanto el vídeo como el libro son auténticas lecciones de vida y son valiosos por muchas razones, una de ellas es esta frase de Randy Paush al principio de su conferencia, que a mí me impactó especialmente y resuena en mi cabeza desde la primera vez que la oí: “Los muros están ahí por una razón. No están para dejarnos fuera, sino para darnos la oportunidad de demostrar lo mucho que queremos algo. Los muros están ahí para detener a las personas que no quieren algo lo suficiente. ¡Están ahí para detener a los demás!”
Esta frase del doctor Paush tiene la culpa de que yo hable de “muros” cuando tengo impedimentos en un proyecto. La primera vez que me topé con un “muro” desde entonces fue para defender mi marca PMPeople. Siempre me ha gustado este juego de palabras con “project management (PM)”, el título PMP y la palabra “people” porque para mi lo más importante de esta profesión es la gente, el lado humano. Pero el logo que me hicieron se parecía mucho al de PMI porque las letras PMP estaban juntas, así que no tardé mucho en recibir un requerimiento legal de PMI Inc. para retirarlo. Tras muchas discusiones por email en inglés, accedí a cambiarlo separando PM-P con el icono de una persona que representaba al project manager, poniendo en el centro el lado humano, pero entonces les pareció que como el icono del señor parecía una "i" pues entonces ahora recordaba al logo de PMI ;-)
Entonces me sugirieron que cambiase el icono para que representase varias personas, no una, y que cambiase el color azul por un gris, rojo o negro. Cuando estaba a punto de encargarle al diseñador gráfico estos cambios, me acordé del profesor Paush. Esto era un “muro” ¿no? Contesté por correo que no iba a cambiarlo y que hicieran lo que tuvieran que hacer, si querían podrían cumplir su amenaza: “violación de la propiedad intelectual implica incumplimiento del código ético y por tanto expulsión del PMI más revocación del título PMP”. Hace ya más de 4 años que espero respuesta a aquel correo.
Este texto se ha traducido del libro: Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency Editorial: Broadway Books. Autor: Tom DeMarco.
Hemos crecido en una época en que la estabilidad era una posibilidad y un estado deseado. El cambio era algo que se superaba para alcanzar un mejor nivel de estabilidad. Puede que nos hayan desconcertado y molestado un poco semejantes cambios, pero sabíamos que finalmente terminarían. Sabíamos que podríamos relajarnos después para disfrutar de un largo periodo recogiendo los beneficios del cambio. Pues bien, esos tiempos han terminado.
Un barco de emigrantes está a punto de hacerse a la mar con un cargamento completo de pasajeros. El armador está tan preocupado por el estado de su viejo barco (no muy bien construido en origen), que se cuestiona si podrá soportar un último pasaje. Con poco esfuerzo, sin embargo, supera sus dudas y se convence a sí mismo de que no pasa nada por un pasaje más. El barco, después de todo, ya soportó en su día algunas tempestades y siempre se las arregló para llegar a puerto. ¿Por qué no una vez más? El barco sale a la mar, se hunde y mueren todos. ¿Qué puede decirse del armador? Seguramente esto: que es culpable de la muerte de aquellos hombres. Si bien se admite que su convencimiento era honesto y verdadero, esto no puede ayudarle porque no tenía derecho a creer sobre la base de tan pobres evidencias. Su creencia fue adquirida no a partir de una paciente investigación, sino ahogando sus dudas. Y aunque al final él se sentía tan seguro que no podía pensar de otra manera, dado que él mismo se había esforzado conscientemente para adquirir ese estado mental, debe ser culpado como responsable.
A la hora de explicar los principios de la efectividad, Covey nos recordaba la fábula de la gallina de los huevos de oro de Esopo: Un granjero descubre que una de sus gallinas ha puesto un huevo de oro. Al día siguiente pone otro, y así sucesivamente. En su afán de “producir más con menos”, al granjero le parece que lo más eficaz es matar la gallina y recoger todos los huevos de una vez, no de uno en uno. Pero al sacrificar la gallina, lo que hizo fue destruir la capacidad de producción. Claramente se equivocó: Lo que tenía que haber hecho era cuidarla y alimentarla.
La esencia de la efectividad en los sistemas naturales se basa en equilibrar la producción (P = los huevos de oro) y la capacidad de producción (CP = la gallina que pone los huevos de oro). Uno recoge lo que siembra. Es la ley de la cosecha.
In 2005, author Andy Crowe lead The Alpha Study, in order to determine which were the habits of those project managers continuouslygraded “excellent” by direct reports, managers and customers. This book publishes those study results, interleaving much wise advice by Andy Crowe and by some of the “alphas” (there are opinions by “non alphas” as well). It is an easy to read book, thanks to the summary sections closing each chapter and the final chapter with the conclusions.
The study's sample was chosen from the client base of Velociteach (mostly in North America). Interviews were conducted for more than 860 project managers and more than 4,400 stakeholders (customers, senior managers and team members). Surveys weighted 40% the opinion of customers, 30% for senior managers and 30% for team members.
Out of the 860 project managers, alphas were in the 98th percentile, that is, the 2% of them ranked globally higher than the other 98%. The 18 alpha project managers (6 women and 12 men) were based in the USA (except one Canadian).
Alpha Project Managers are those who consistently deliver on time, on cost, on scope, meeting quality standards, and properly managing expectations of stakeholders (customer, team, organization).
El autor Andy Crowe dirigió un estudio en el año 2005, que denominó “The Alpha Study”, para determinar qué hábitos tenían aquellos Directores de Proyectos que eran evaluados como “excelentes”, de forma continuada, por sus subordinados, jefes y clientes. Este libro publica los resultados de aquel estudio, intercalando mucha opinión sabia de Andy Crowe y de algunos “Alfas” (también hay opiniones de los No Alfas). Son unas 200 páginas en inglés (a doble espacio), de fácil lectura gracias a los resúmenes que cierran cada capítulo y el último capítulo de conclusiones.
La muestra del estudio se escogió a partir de la base de clientes de la empresa Velociteach (la mayoría con base en Noteamérica). Se entrevistó a 860 Directores de Proyectos y más de 4400 interesados (entre clientes, directivos de las empresas de los Directores de Proyectos, y miembros de equipo que habían sido dirigidos por dichos Directores de Proyectos). Las encuestas ponderan un 40% la opinión de los clientes, un 30% la opinión de los directivos y un 30% la de los miembros del equipo.
De los 860 Directores de Proyectos, los Alfa son aquellos que caen en el percentil 98, es decir, aquel 2% que obtuvo una puntuación global superior al 98% restante. En total se seleccionaron 18 Directores de Proyectos Alfa: 6 mujeres y 12 hombres, todos residentes en EE.UU. salvo un canadiense.
Un Director de Proyectos Alfa es aquel que regularmente termina sus proyectos alcanzando los objetivos de plazo, coste, alcance y calidad, gestionando correctamente las expectativas de los interesados (cliente, equipo, organización).
In spite of years of parochial schooling, I have come away with a view of the creation story that differs somewhat from what the nuns must have hoped. In my view, the great heroic figure of the story is Eve. She is everything that I respect in a person: irrepressibly curious, courageous, undaunted by authority. Most of all, she is intent upon personal growth, determined to fulfill not just some but all of her promise.
Remember the story of her “fall.” She was told that she might eat of everything in the garden except one thing: She could not eat of the Tree of Knowledge of Good and Evil. The fruit of this tree was not food at all, but understanding. If she ate it, she would know things that she was not intended to know, hence the proscription.
Eve's response to this rule was, essentially,“No way, Adan”. She was not about to allow her growth as a person to be so limited. She ate the fruit and took the consequences. I hope that I would have been so brave in her place.
Eve working for You
If you are a great manager, then I have a hunch you've got one or more Eves working for you. She and those like her are at least part of the reason for your success. These are the people who form the heart and soul of effective organizations. But how on earth do you manage them?
Quite often, projects are performed to set up change in organizations. When implementing a product, service or any other final result into the performing organization, chances are we are introducing big changes in the daily work of much people, whose natural fear to change can be a serious threat to project goals.
Effective Project Managers should foresee how the transformation components of a project will affect these people —and also the subsequent changes in operation phases after the project. Changes should not be “sold” to people who are going to change on the merits of the new status quo. People don’t leave easily their comfort zone. They act more emotional than rational (see the post: everybody hates change).
Better than praising the advantages in the new future scenario after the project, it is much more effective if you focus on how bad is the situation now, to get people aware of the inconveniences of keeping the same. Can we afford not doing the project? This rationale serves to get the project buy in, and anyone involved have to be aware of it. Then you have to sell not the long term advantages of the new scenario, but the short term convenience of the project you are executing right now. In this stage, it is not important for them to visualize that long term future (although it is useful for you).
Effective Project Managers know very well that stakeholders’ management is the most important project knowledge area. A project only finishes when stakeholders have met or exceeded their expectations. That is: when they are happy with the project result.
Each project has many stakeholders, but one of them especially important to manage: the client, the one who pays for it —we should extend this group of special interest with final users, the ones who are to use the product, service or result. In many service oriented companies is usual that the person who sold the project tries to centralize communication with the client. Effective Project Managers do their best to manage client expectations by themselves with the least intermediation.
If we don’t get client actively interested in our project during execution, or gets surprised or upset with the final result, then our project will be a great failure.
One boss of mine used to say: “In projects, client has to be happy with everything but the price.”
But “Getting client happy with everything” is easier said than done, isn't it?
The seventh habit of highly effective people, according to Covey is “sharpen the saw”. Effective people devote time not only to “cutting the tree” (production: getting the golden eggs) but also to “sharpening the saw” (production capacity: feeding the goose). The principle of renovation, or continuous improvement, is important to be effective: we have to fight sedentary habits, the experience is more and more complex, public victories are more and more interdependent, and our scheme of values has to be constantly reinforced.
The time we devote to self-renewal belongs to the category of important but not urgent (quadrant II, the quadrant of effectiveness). There are many other tasks important but not urgent (big rocks) we need to solve week after week to get a feeling of fulfillment and personal effectiveness.
We human beings are different from animals in many aspects, of course. Maybe one of the most differential is our need to communicate, especially when something concerns us deeply and we see it as a threat, or a substantial change. We are information consumers.
We eat information. As a species, we could be called informivore.
When we are hungry of information, we expect the worst, especially in projects. We think something is going wrong. Apart from gossips and misunderstandings, we have plenty of own past experiences to feed our worst fears and negative expectations.
Information is power, but is not ethical (nor effective) to hide information to avoid problems. We should not be afraid to deliver bad news. We will be judged as ineffective if our communication is not clear, concise, complete, timely, relevant, compelling, predictable, reliable, confidential, etc.
De la misma manera que hay un camino secuencial para llegar a la madurez como persona efectiva, podemos decir que hay un camino secuencial para llegar a la madurez como Director de Proyectos Eficaz.
Ese continuum de la madurez del que habla Covey (dependencia, independencia e interdependencia) nos sirve, como no podría ser de otra manera, para distinguir los grandes niveles de madurez de un Director de Proyectos. Es decir, un Director de Proyectos puede ser Dependiente, Independiente y finalmente, Interdependiente.
I remember once when I opened my email inbox to find an email from my boss like this:
Jose, how do you happen to postpone the meeting with this client we are chasing for so long? Didn’t it worth making an effort?
You could not imagine how offended I felt by that short line “how do you happen to…” I hardly could keep on reading. I took this as a formidable lack of respect. He did not even say good morning! It’s really incredible how offensive certain phrases can be.
Should we Project Managers learn some Psychology? That wouldn’t do any harm. Following I will try to describe a psychological theory I have put into practice with good results. It allows me to explain “why people argue”. Even better, when it’s me the one involved in the argument, it allows me to take distance from emotion: I think there are situational patterns and common solutions. What happen to me has happened to much more people before.
According Canadian psychiatrist Eric Berne, who developed the theory known as Transactional Analysis, published in 1964 within his famous book Games People Play: The Psychology of Human Relationships, when people communicate, they basically interact from three ego-states: the parent “me”, the adult “me”, and the child “me”.
El séptimo hábito del modelo de Covey se titula: “afilar la sierra”. Las personas eficaces dedican su tiempo no solo a “cortar el árbol” (producción, huevos de oro) sino también a “afilar la sierra” (capacidad de producción, alimentar la gallina de los huevos de oro). El principio de la renovación, o lo que es lo mismo, la mejora continua, es importante para ser efectivo porque cada vez hay que saber más, hay que combatir el sedentarismo, dependemos mucho de los demás, y nuestro esquema de valores ha de ser reforzado constantemente.
El tiempo que dedicamos a la auto-renovación entra en la categoría de lo importante pero no urgente (cuadrante II, el cuadrante de la efectividad). Hay otras tareas importantes y no urgentes (grandes puntales, big rocks) que debemos resolver semana tras semana para tener una sensación de eficacia personal, pero es innegable que “estar mejor preparados” debe ser siempre uno de esos grandes puntales a tener en cuenta en nuestra planificación.
En el post de la semana pasada “Apreciar las Diferencias” decíamos que el Director de Proyectos depende totalmente de su equipo, y que lo único que puede hacer para sembrar el éxito en su proyecto, aparte de procurar que su equipo trabaje con las condiciones ambientales idóneas, es tratar de reclutar a las personas ideales para trabajar en equipo con el máximo desempeño en este proyecto.
Si queremos reclutar al equipo ideal, tenemos que perseguir que nuestro equipo sea completo y equilibrado. De lo contrario tendríamos que cubrir alguna carencia. Quizá no podamos forzar que el equipo se forme, depende de ellos, pero reclutar personas sí está en nuestro alcance de gestión.
Utilizando la analogía del paradigma de “Persona Completa”, el paradigma de “Equipo Completo” debería cubrir los 4 tipos de inteligencia:
Resultados (inteligencia física -cuerpo-): Que el equipo esté orientado a resultados. Disciplina y perseverancia para conseguir que las cosas se hagan.
Habilidades (inteligencia mental): Que el equipo esté orientado al conocimiento. Contar con la capacitación y habilidades necesarias para desarrollar los trabajos.
Colaboración (inteligencia emocional -corazón-): Que el equipo esté orientado a la colaboración entre las personas. Saber entenderse y coordinarse para trabajar en equipo.
Transcendencia (inteligencia espiritual): Que el equipo esté orientado a la transcendencia dentro de la organización. Llegar a ser un todo sinérgico capaz de auto-gestionarse y repetir la excelencia si esas personas vuelven a tener la oportunidad de trabajar juntas en otro proyecto.
