Todo el mundo odia el cambio

El texto a continuación está basado en el libro: 

Peopleware: Productive Projects and Teams

Tom DeMarco & Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998

Los proyectos se llevan a cabo para producir cambios en las organizaciones. Al implantar el producto, servicio o resultado final en la organización ejecutora, cambiamos la forma de trabajar de la gente. 

Como Directores de Proyectos, nos aseguramos de que los cambios son para mejorar. Utilizando una lógica exhaustiva y precisa, explicamos cómo la nueva manera de hacer las cosas será mejor por muchas razones. 

¿Por qué alguien racional podría resistirse a cambiar para mejor? 

Los que ya han pasado por muchos procesos de gestión del cambio lo saben: La gente odia el cambio. Ese es el problema. No es que rechacen un cambio en particular, sobre la base de sus méritos, sino que se oponen a cualquier cambio. 

Todo el mundo odia el cambio

Dashboards

Los cuadros de mandos los usan equipos de alta madurez o equipos poco maduros. Rara vez se ven en equipos de madurez intermedia.

Si busca en internet la palabra “dashboards” verá que aparecen pocos resultados que tengan que ver con los coches. Desde la década de los 90, los cuadros de mandos se han convertido en un formato muy popular para visualizar y comunicar el estado de los proyectos o de los procesos de negocio.

Un cuadro de mandos es un documento o una página Web que muestra una recopilación de métricas (normalmente de forma gráfica y también numérica) para proporcionar una imagen de alto nivel sobre el desempeño de los proyectos o de los procesos de negocio. Algunos cuadros de mandos permiten que el usuario pueda profundizar dinámicamente para ver más información de detalle sobre los elementos de desempeño resumidos a nivel alto.

Como muchos cuadros de mandos, el ejemplo de arriba usa un esquema de colores para indicar la salud relativa de varios aspectos del proyecto o del proceso de negocio. Este es uno de los esquemas más populares, empleando los tres colores que podemos ver en los semáforos: verde, amarillo y rojo.

Con estos esquemas de colores y un diseño sencillo, los cuadros de mandos pueden ser muy eficaces y beneficiosos. Sin embargo, también pueden acabar siendo una total pérdida de tiempo. La diferencia entre ambos extremos tiene poco que ver con el cuadro de mando y mucho que ver con la cultura de la organización que lo usa.

Managing Change Expectations

Quite often, projects are performed to set up change in organizations. When implementing a product, service or any other final result into the performing organization, chances are we are introducing big changes in the daily work of much people, whose natural fear to change can be a serious threat to project goals. 

Effective Project Managers should foresee how the transformation components of a project will affect these people —and also the subsequent changes in operation phases after the project. Changes should not be “sold” to people who are going to change on the merits of the new status quo. People don’t leave easily their comfort zone. They act more emotional than rational (see the post: everybody hates change).

Better than praising the advantages in the new future scenario after the project, it is much more effective if you focus on how bad is the situation now, to get people aware of the inconveniences of keeping the same. Can we afford not doing the project? This rationale serves to get the project buy in, and anyone involved have to be aware of it. Then you have to sell not the long term advantages of the new scenario, but the short term convenience of the project you are executing right now. In this stage, it is not important for them to visualize that long term future (although it is useful for you).

Getting the client happy with everything

Effective Project Managers know very well that stakeholders’ management is the most important project knowledge area. A project only finishes when stakeholders have met or exceeded their expectations. That is: when they are happy with the project result.

Each project has many stakeholders, but one of them especially important to manage: the client, the one who pays for it —we should extend this group of special interest with final users, the ones who are to use the product, service or result. 
  
In many service oriented companies is usual that the person who sold the project tries to centralize communication with the client. Effective Project Managers do their best to manage client expectations by themselves with the least intermediation.

If we don’t get client actively interested in our project during execution, or gets surprised or upset with the final result, then our project will be a great failure. 

One boss of mine used to say: “In projects, client has to be happy with everything but the price.” 

But “Getting client happy with everything” is easier said than done, isn't it?

Quemando las iteraciones del Proyecto Havannah

Quinta y última entrega de la traducción capítulo 23 del libro Agile Estimating and Planning, de Mike Cohn. En el post anterior, dejábamos al equipo a punto de comenzar la primera iteración de 2 semanas, que habían planificado en 4 historias de 18 puntos. También habían previsto que el proyecto duraría entre 12 y 20 semanas. En este post veremos lo siguiente:

1. El equipo demuestra los resultados de la 1ª iteración (completan 16 puntos de 18) y planifican la 2ª iteración con 3 historias de 18 puntos.
2. Demuestran la 2ª iteración completa al 100% y planifican la 3ª teniendo en cuenta dos nuevas funcionalidades “emocionantes” que ha investigado Diana, de 30 y 35 puntos, respectivamente. Si quieren mantener la planificación en 12-20 semanas, deben renunciar a una funcionalidad emocionante de 30 puntos. Antes de arrancar la 3ª iteración, quedan por quemar 133 story points (más que los 132 que tenían al principio del proyecto, ¿significa esto que van para atrás?).
3. Por último, atendemos a la reunión de revisión de la última iteración del proyecto, finalizado en un plazo 22 semanas, con 2 semanas de retraso sobre la estimación inicial comunicada de 20 semanas, pero a cambio de mucho más valor para el negocio.

En este caso práctico, los métodos ágiles han supuesto una cuantificable mejora del proceso de desarrollo de software, sobre todo comparando con el retraso acumulado del proyecto anterior de 6 meses.

Siguiendo mi recomendación en un post anterior, he anotado estas historias en un tablero virtual de Evernote, que pueden acceder fácilmente a través de Evernote por web o desde su propio Evernote desktop, usando como usuario y contraseña la palabra “pmpeople”.

"Informivore" Stakeholders

We human beings are different from animals in many aspects, of course. Maybe one of the most differential is our need to communicate, especially when something concerns us deeply and we see it as a threat, or a substantial change. We are information consumers. 

We eat information. As a species, we could be called informivore.

When we are hungry of information, we expect the worst, especially in projects. We think something is going wrong. Apart from gossips and misunderstandings, we have plenty of own past experiences to feed our worst fears and negative expectations. 

Information is power, but is not ethical (nor effective) to hide information to avoid problems. We should not be afraid to deliver bad news. We will be judged as ineffective if our communication is not clear, concise, complete, timely, relevant, compelling, predictable, reliable, confidential, etc. 

Communication Patterns

I remember once when I opened my email inbox to find an email from my boss like this:

• Jose, how do you happen to postpone the meeting with this client we are chasing for so long? Didn’t it worth making an effort?

You could not imagine how offended I felt by that short line “how do you happen to…” I hardly could keep on reading. I took this as a formidable lack of respect. He did not even say good morning! It’s really incredible how offensive certain phrases can be.

Games People Play

Should we Project Managers learn some Psychology? That wouldn’t do any harm. Following I will try to describe a psychological theory I have put into practice with good results. It allows me to explain “why people argue”. Even better, when it’s me the one involved in the argument, it allows me to take distance from emotion: I think there are situational patterns and common solutions. What happen to me has happened to much more people before. 

According Canadian psychiatrist Eric Berne, who developed the theory known as Transactional Analysis, published in 1964 within his famous book Games People Play: The Psychology of Human Relationships, when people communicate, they basically interact from three ego-states: the parent “me”, the adult “me”, and the child “me”. 

Stakeholders informívoros

Los seres humanos nos distinguimos de los animales en muchos aspectos, por supuesto, pero quizá sea uno de los más relevantes nuestra necesidad de comunicarnos, sobre todo cuando hay algo que nos inquieta especialmente porque lo vemos como un peligro, o un cambio sustancial.

Necesitamos consumir información (somos “informívoros”). 

Cuando tenemos “hambre de información”, nos ponemos en lo peor, pensamos que algo va mal. Nunca faltan las propias experiencias pasadas, rumores y malentendidos, para alimentar nuestras expectativas negativas y peores temores. 

Gestionando las expectativas de calidad

El efecto final de satisfacción de cliente no se improvisa, hay que sembrarlo y trabajarlo continuamente. Cuando decimos que “la calidad se planifica”, esto tiene que ver con que hay que imaginar los criterios de aceptación, idear los procesos de aseguramiento y control de calidad que hacen más probable que dichos criterios de aceptación se cumplan.

Sin embargo, es muy frecuente que los clientes no nos firmen los requisitos. ¿Qué podemos hacer entonces para gestionar las expectativas del cliente?

Gestionando las expectativas de cambio

Los proyectos se llevan a cabo para producir cambios en las organizaciones. Al implantar el producto, servicio, o resultado final en la organización ejecutante, es muy posible que estemos cambiando la forma de trabajar de muchas personas, cuyo lógico rechazo al cambio es una seria amenaza para el buen fin del proyecto. 

Un Director de Proyectos eficaz debe visualizar la transformación que supone el proyecto para estas personas (y las sucesivas transformaciones que seguirán en fase de operación). El cambio no debería “venderse” a las personas que cambian sobre la base de los méritos del escenario futuro. La gente, cuando ha de cambiar, no abandona tan fácilmente su zona de confort. Se comportan de manera más emocional que racional (ver el post: Todo el mundo odia el cambio).

Mejor que elogiar lo bueno del escenario futuro después del proyecto, es más eficaz evidenciar los problemas de no cambiar, o lo que es lo mismo, de que el proyecto no llegue a buen término.

El cliente debe estar contento con todo

Para un Director de Proyectos eficaz, la gestión de los interesados debería ser el área de gestión más importante, porque el proyecto terminará si y sólo si los interesados alcanzan o superan sus expectativas. Es decir, el proyecto termina cuando están contentos.

Si bien en todo proyecto hay una amplia gama de interesados, con quien más se necesita practicar el hábito de “gestionar las expectativas” es con el cliente, que por definición es quien paga el proyecto. 
  
Podemos extender este grupo de especial interés a los usuarios que habrán de usar el producto, servicio o resultado final.
  
En las empresas de servicios, es frecuente que el comercial que ha vendido el proyecto quiera seguir centralizando la interlocución con el cliente. Un Director de Proyectos Eficaz tratará de gestionar las expectativas del cliente por él mismo, sin intermediarios.

Si no logramos que a nuestro cliente le interese el proyecto durante su ejecución, o bien al final le sorprendemos con un resultado contrario a sus intereses, el proyecto será un rotundo fracaso.

Como decía uno de mis jefes: “En los proyectos, el cliente debe estar contento con todo, menos con el precio”. Que “el cliente esté contento con todo”, es más fácil decirlo que hacerlo. 

Patrones de comunicación

Recuerdo una vez que abrí mi buzón de correo electrónico para encontrar un e-mail de mi jefe parecido a este:

• Jose, ¿cómo se te ocurre aplazar la reunión con este cliente que llevamos tanto tiempo persiguiendo? ¿Es que no podías hacer un esfuerzo por atenderle?

No se imaginan cómo me ofendió aquella expresión tan corta “cómo se te ocurre…” Apenas si podía seguir leyendo, me pareció una tremenda falta de respeto. ¡Ni siquiera me daba los buenos días! Resulta increíble el poder ofensivo que tienen algunas frases.

¿Por qué discutimos?

A continuación voy a tratar de describir una teoría cuya aplicación a mí me ha dado muy buenos resultados. Me sirve para explicar “por qué las personas discuten” y, mejor todavía, cuando discuto yo, me sirve para tomar distancia de la emoción porque me hace pensar que hay patrones y soluciones comunes, y lo que me ocurre en ese momento le pasa también a todo el mundo.

Según el psiquiatra canadiense Eric Berne, que desarrolló la teoría conocida como Análisis Transaccional, publicada en 1964 en su famoso libro “Games People Play: The Psychology of Human Relationships”, cuando hablamos con otras personas, utilizamos uno de estos tres estados del ego: yo padre, yo adulto, o yo niño.

Con las personas, despacio es rápido

La comunicación eficaz se fundamenta en la buena escucha, y la buena escucha tiene como base la capacidad de empatizar, para comprender al otro poniéndose en su lugar. Empatizar no significa estar de acuerdo con la otra parte, simplemente queremos ver la realidad desde su punto de vista, para comprenderle mejor.

Un Director de Proyectos Eficaz es buen comunicador

Todo Director de Proyectos concede mucha importancia a la comunicación. PMI nos dice que “más de un 90% del tiempo hay que dedicarlo a comunicar”. Es decir, casi todo el tiempo, un Director de Proyectos debe dedicarse a redactar e-mails, informes, memorandos y otros documentos, revisar, distribuir y almacenar dicha documentación, etc.  

Pero hay que tener en cuenta que la comunicación no es sólo por escrito: el mayor porcentaje del tiempo se invierte en llamadas, chats, videoconferencias, presentaciones, reuniones con el equipo, con el cliente, con los jefes y resto de interesados, con cada miembro del equipo para orientarle y darle feedback, por no mencionar la comunicación informal que tiene lugar en los pasillos, en el comedor, frente a la máquina del café, etc.

Procure primero comprender y después ser comprendido

El quinto hábito de Covey se titula: “Procure primero comprender y después ser comprendido”. En una comunicación efectiva, habría que utilizar las orejas el doble que la boca, pero generalmente hablamos el doble que escuchamos. Tendemos a escuchar sólo para buscar nuestra respuesta, no para comprender. Si nos cuentan un problema, tendemos a prescribir la solución que nos ha servido a nosotros, asumiendo que nuestra biografía es suficientemente representativa y válida para los demás. Le decimos al miope que se ponga nuestras gafas. 

Los tres hábitos para la victoria pública

Cuando un Director de Proyectos integra en su carácter los hábitos 1, 2 y 3, podemos decir que consigue ser eficaz en su autogestión personal. Tiene principalmente una satisfacción personal con su trabajo, que disfruta y sabe hacer. Sin embargo, esta victoria privada no es suficiente para lograr el éxito en un proyecto.

Uno puede ser muy proactivo e identificarse totalmente con los objetivos (comprometerse con el proyecto -hábito 1-), puede visualizar continuamente y con anticipación todos los detalles (planificar progresivamente -hábito 2-) y también puede llevar un control férreo para corregir desviaciones (autogestión -hábito 3-). Puede hacer todo esto, y sin embargo, fracasar como Director de Proyectos.