¿Su organización gestiona riesgos?

Este texto se ha traducido del libro: 
Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency
Editorial: Broadway Books. Autor: Tom DeMarco.

Hemos crecido en una época en que la estabilidad era una posibilidad y un estado deseado. El cambio era algo que se superaba para alcanzar un mejor nivel de estabilidad. Puede que nos hayan desconcertado y molestado un poco semejantes cambios, pero sabíamos que finalmente terminarían. Sabíamos que podríamos relajarnos después para disfrutar de un largo periodo recogiendo los beneficios del cambio. Pues bien, esos tiempos han terminado.

Taller de Gestión de Riesgos con TALAIA

El día 25 de mayo impartí el webinar gratuito: Taller de Gestión de Riesgos con TALAIA

La peor imagen que puede dar un PM es cuando no gestiona riesgos, y en cambio su percepción cambia completamente cuando gestiona riesgos. En el taller se revisa la terminología práctica de gestión de riesgos que podemos aplicar en el día a día de nuestros proyectos, el caso paradigmático del aeropuerto de Denver y un caso de gestión de riesgos sobre un proyecto de voluntariado en PMI gestionado con TALAIA.

Taller de gestión de riesgos con TALAIA from Jose Barato

Gestión de Riesgos: el derecho a creer

Un barco de emigrantes está a punto de hacerse a la mar con un cargamento completo de pasajeros. El armador está tan preocupado por el estado de su viejo barco (no muy bien construido en origen), que se cuestiona si podrá soportar un último pasaje. Con poco esfuerzo, sin embargo, supera sus dudas y se convence a sí mismo de que no pasa nada por un pasaje más. El barco, después de todo, ya soportó en su día algunas tempestades y siempre se las arregló para llegar a puerto. ¿Por qué no una vez más? 

El barco sale a la mar, se hunde y mueren todos. ¿Qué puede decirse del armador? Seguramente esto: que es culpable de la muerte de aquellos hombres. Si bien se admite que su convencimiento era honesto y verdadero, esto no puede ayudarle porque no tenía derecho a creer sobre la base de tan pobres evidencias. Su creencia fue adquirida no a partir de una paciente investigación, sino ahogando sus dudas. Y aunque al final él se sentía tan seguro que no podía pensar de otra manera, dado que él mismo se había esforzado conscientemente para adquirir ese estado mental,  debe ser culpado como responsable.

Gestión Eficaz de las Adquisiciones

Imaginemos un equipo de gestión del proyecto que gestiona eficazmente las adquisiciones. ¿Qué actividades realizaría?

Ejercicio: Describa cómo gestionó las adquisiciones el equipo de dirección del proyecto, en cinco párrafos, usando las siguientes palabras clave:

1. Interesados, alcance, cronograma, presupuesto, riesgos.
2. Expertos, análisis hacer o comprar, plan de gestión de las adquisiciones, enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones, RFP.
3. Proveedores cualificados, propuestas, criterios de valoración, adjudicación, contrato.
4. Administrar el contrato, evaluación del desempeño, registro, pago, cambios, reclamaciones.
5. Aceptación, documentación de la adquisición, cierre de la adquisición.

El Ciclo de Vida de la Venta de Proyectos

Profundizando aún más en la terminología de ventas que suele seguirse en las empresas que se dedican a vender proyectos, la actividad comercial suele estructurarse según el siguiente ciclo de vida de cinco fases:

• Prospectos: es la fase en la que se realiza la búsqueda de nuevos clientes, se cualifica a los potenciales clientes, o prospectos y se determinan las necesidades del mercado. En esta fase se realiza visitas a eventos comerciales, a ferias, a empresas, entre otros. Además, en esta fase se realiza alianzas comerciales.
• Ofertas: en esta fase se toma la decisión de ofertar y se entrega las propuestas a los clientes. Se participa en las licitaciones. Se entrega la planificación del proyecto en su versión inicial. Se realizan las aclaraciones sobre toda consulta que pueda surgir, se hace una revisión de las lecciones aprendidas para tener una base para ofertar a los nuevos proyectos.
• Contratos: Una vez que el cliente se decide por el mejor candidato, se lleva a cabo el proceso de negociación, se establece el tipo de contrato a utilizar, se definen las cláusulas, se plantean los requisitos iniciales y se firma el contrato.
• Ejecución: Se crea la línea base de requisitos y se lleva a cabo el proyecto. En esta fase es importante la comunicación con los interesados, el registro de todos los hechos significativos, el proceso de reclamaciones y auditorías para asegurar el cumplimiento del proyecto, y la gestión de los cambios.
• Cierre: Una vez que el proyecto se ha realizado, se lleva a cabo la fase de cierre en la cual se registra el contrato, se hace auditorías de cumplimiento del contrato y se hace una encuesta de satisfacción al cliente.

Gestión de las Adquisiciones desde el punto de vista del Proveedor

El término adquisición (procurement, en inglés) se utiliza para referirse al contrato desde el punto de vista del comprador. Sin embargo, en todo acuerdo hay dos partes: una de ellas actúa como cliente y la otra como proveedor. Si el objeto del acuerdo es un proyecto para externalizar ciertas actividades dentro del proyecto del cliente, siempre es conveniente distinguir los procesos de gestión del proyecto del cliente y del proyecto del proveedor, proyectos que estarán ligados mientras esté en vigor el acuerdo. En el caso del proveedor, suele emplearse una doble terminología: por un lado, la Guía del PMBOK® puede emplearse porque se trata de un proyecto que hay que gestionar; por otro lado, en cuanto que se trata del objeto de una venta regulada por un contrato, suele distinguirse la fase de pre-contratación, contratación y post-contratación.

Veamos cómo estas fases se relacionan con la terminología de la Guía del PMBOK^® y con la gestión del proyecto por parte del cliente:

Terminología de Adquisiciones

Ejercicio: Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha (si prefiere realizar este ejercicio de forma online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace):

1	Conferencia de Oferentes	A	Proceso para observar el desempeño del trabajo contratado o de un producto prometido frente a los requisitos acordados.
2	Reclamación	B	Una revisión estructurada del avance del proveedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del coste y en el plazo acordado, tomando el contrato como referencia.
3	Honorarios	C	El proceso de recopilar y organizar datos acerca de los requisitos del producto y analizarlos frente a las alternativas disponibles, incluida la compra o fabricación interna del producto.
4	Honorarios con Incentivos	D	Describe el artículo que se planea adquirir con suficiente detalle como para permitir que los posibles proveedores determinen si están en condiciones de proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos.
5	Inspecciones y Auditorías	E	Un conjunto de incentivos financieros asociados a los costes, cronograma o desempeño técnico del proveedor.
6	Análisis de Hacer o Comprar	F	Un subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que define cómo se autorizará el trabajo del proyecto (comprometido) para garantizar que la organización identificada realice el trabajo en el tiempo asignado y con la secuencia correcta. Incluye los pasos, documentos, sistema de seguimiento, y niveles de aprobación definidos necesarios para emitir las autorizaciones de trabajo.
7	Investigación de Mercado	G	El proceso de alcanzar un acuerdo definitivo y equitativo de todos los incidentes, reclamaciones y controversias pendientes a través de la negociación.
8	Acuerdos Negociados	H	El proceso de recopilar información en conferencias, reseñas en línea y una diversidad de fuentes para identificar las capacidades del mercado.
9	Sistemas de Pago	I	Las reuniones con posibles proveedores previas a la preparación de una licitación o propuesta para asegurar que todos los posibles proveedores comprendan de manera clara y uniforme la necesidad de adquisición. También conocidas como conferencias de contratistas, conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitación.
10	Auditorías de la Adquisición	J	Una solicitud, demanda o declaración de derechos realizada por un proveedor con respecto a un comprador, o viceversa, para su consideración, compensación o pago en virtud de los términos de un contrato legalmente vinculante, como puede ser el caso de un cambio que es objeto de disputa.
11	Documentos de las Adquisiciónes	K	El sistema utilizado para proporcionar y dar seguimiento a las facturas y pagos de proveedores por servicios y productos.
12	Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones	L	Representa el beneficio como un componente de la compensación a un proveedor.
13	Enunciados del Trabajo Relativo a Adquisiciones	M	El proceso de revisar las propuestas presentadas por los proveedores para fundamentar las decisiones de adjudicación de contratos.
14	Técnicas de Evaluación de Propuestas	N	Los documentos que se usan en actividades de oferta y propuesta, que incluyen la Invitación a Licitación del comprador, Invitación a Negociar, Solicitud de Información, Solicitud de Cotización, Solicitud de Propuesta y Respuestas de los Participantes.
15	Sistema de Autorización de Trabajo	O	La revisión de contratos y procesos contractuales en cuanto a su completitud, exactitud y efectividad.

Los tipos de Contratos y sus Definiciones

Ejercicio: Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha (si prefiere realizar este ejercicio de forma online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace):

1	Acuerdos	A	Un tipo de contrato de precio fijo en el cual el comprador paga al proveedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), independientemente de los costes del proveedor.
2	Contrato	B	Un contrato de precio fijo con una disposición especial que permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido a cambios en las condiciones, tales como cambios inflacionarios o aumentos (o disminuciones) del coste de productos específicos.
3	Contrato de Coste más Gratificación por Cumplimiento de Objetivos (CPAF)	C	Un tipo de contrato que implica el pago al proveedor por los costes reales del mismo, más un incentivo que, por lo general, representa la ganancia del proveedor. Suelen incluir cláusulas de incentivos en virtud de las cuales, si el proveedor cumple o supera los objetivos seleccionados del proyecto, como metas del cronograma o coste total, entonces el proveedor recibe del comprador un pago de incentivo o bonificación.
4	Contrato de Coste más Incentivos Fijos (CPFF)	D	Un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el proveedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él.
5	Contrato de Coste más Incentivos (CPIF)	E	Un acuerdo que fija los honorarios que se pagarán por un alcance definido del trabajo independientemente del coste o esfuerzo para entregarlo.
6	Contrato de Coste Reembolsable	F	Cualquier documento o comunicación que defina las intenciones iniciales de un proyecto. Puede adoptar la forma de un contrato, memorándum de entendimiento (MOU), cartas de acuerdo, acuerdos verbales, correo electrónico, etc.
7	Contrato de Precio Fijo Cerrado (FFP)	G	Un tipo de contrato de costes reembolsables en el que el comprador reembolsa al proveedor su coste permitido correspondiente (según se defina coste permitido en el contrato) y el proveedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de desempeño definidos.
8	Contrato de Precio Fijo más Incentivos (FPIF)	H	Una categoría de contrato que implica efectuar pagos al proveedor por todos los costes legítimos y reales en que incurriera para completar el trabajo, más una bonificación que representa la ganancia del proveedor.
9	Contrato de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA)	I	Un tipo de contrato en el cual el comprador paga al proveedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato) y el proveedor puede ganar un monto adicional si cumple con los criterios de desempeño establecidos.
10	Contratos de Precio Fijo	J	Un tipo de documento de adquisición por el cual el comprador solicita al posible proveedor que proporcione una determinada información relacionada con un producto, servicio o capacidad del proveedor.
11	Invitación a Licitación (IFB)	K	En general, este término es equivalente a solicitud de propuesta. No obstante, en algunas áreas de aplicación, es posible que tenga una acepción más concreta o más específica.
12	Solicitud de Información (RFI)	L	Un tipo de contrato de costes reembolsables en el que el comprador reembolsa al proveedor por su coste permitido correspondiente (según se defina coste permitido en el contrato) más una cantidad fija de ganancia (incentivo).
13	Contrato por Tiempo y Materiales (T&M)	M	Un tipo de contrato que es un acuerdo contractual híbrido, el cual contiene aspectos tanto de contratos de costes reembolsables como de contratos de precio fijo.

Tipos de contratos según el PMI

 
PMI distingue tres tipos de contratos principales:

• Contrato de precio fijo: El proveedor recibe una cantidad fija por sus servicios.
• Contrato de coste reemborsable: El proveedor cobra sus costes incurridos más un beneficio.
• Contrato por tiempo y materiales: Se acuerdan unas tarifas fijas para los recursos humanos y materiales. El proveedor cobra en función de las unidades incurridas.

Como puede apreciarse en la figura, estos tres tipos básicos dan lugar a siete tipos de contratos específicos, según se combinen con estos cuatro calificadores:

• con beneficio fijo (fixed fee): El beneficio del vendedor se acuerda al inicio y no varía.
• con incentivos (incentive fee): El vendedor cobra una bonificación según su coste o desempeño.
• con gratificación por cumplimiento de objetivos (award fee): El vendedor cobra una bonificación según la satisfacción subjetiva del cliente.
• con ajuste económico del precio: Se pactan modificaciones del precio en contratos plurianuales.

Punto de Asunción Total

Como se ha visto en el post anterior, los elementos a determinar desde un principio en un contrato FPIF son cinco: 1) el coste objetivo (target cost); 2) el margen objetivo (target fee); 3) el precio objetivo (target price); 4) el precio techo (ceiling price) y 5) el Punto de Asunción Total (Point of Total Assumption –PTA-).

En el caso del ejemplo, saber que el PTA es de 121.400€ permite elaborar fácilmente el rango de resultados posibles, sabiendo que cuando el coste final es superior al PTA, entonces el precio final va a ser el precio techo:

La fórmula para calcular el precio final en un contrato FPIF es la siguiente:

• Final Price = Min (Ceiling Price; Actual Cost + Target Fee + (Target Cost – Actual Cost) * Seller Share)

La fórmula para calcular el PTA puede deducirse de esta ecuación:

• Ceiling Price = PTA + Target Fee + (Target Cost – PTA) * Seller Share

Despejando queda:

• PTA = (Ceiling Price – Target Fee – Target Cost*Seller Share) / (1-Seller Share)

En el ejemplo, el valor de PTA se obtiene: PTA = (125-10-100*30%)/70% = 121,4

Analizando un Contrato de Precio Fijo con Incentivos

En este post vamos a imaginar un equipo de gestión del proyecto que gestiona un Contrato de Precio Fijo con Incentivos (Fixed Price Plus Incentive Fee -FPIF-). Supongamos que el equipo está analizando si hacer o comprar una parte del proyecto. Si estas actividades se realizasen dentro de la organización, se estima un coste objetivo de 100.000€. Si el proyecto se externaliza, el mercado responderá con un margen objetivo del 10%, con lo que el precio objetivo para un contrato a precio cerrado sería de 110.000€.

Para estimular el buen desempeño, un experto propone utilizar un contrato de precio fijo con incentivos, con un precio techo de 125.000€ y un reparto de incentivos del 70/30. El equipo quiere calcular el precio final que habría que pagar al proveedor en los siguientes casos:

1. el coste final del proveedor asciende a 70.000€.
2. el coste final del proveedor asciende a 115.000€.
3. el coste final del proveedor asciende a 130.000€.

Los datos de este contrato FPIF se representan en la figura: El coste objetivo es de 100.000€, el margen objetivo es de 10.000€ y el precio objetivo es de 110.000€.

Veamos cómo se calcula el precio final en los tres casos.

Análisis de Monte Carlo en la práctica

El siguiente ejercicio no tiene que ver con gestión de proyectos, pero sí con el fundamento matemático que se utilizará después. El ejercicio consiste en estimar el número pi.

• Como es sabido, el área de un cuadrante circular de radio 1 es pi/4. Si pudiéramos generar 10.000 puntos aleatorios de coordenadas (x,y) variando x e y aleatoriamente entre 0-1, la probabilidad de que cayesen dentro del cuadrante circular sería exactamente de pi/4.
• Con la herramienta Microsoft Excel podemos generar esos 10.000 puntos aleatorios y contabilizar aquellos que caen dentro del cuadrante circular: aquellos que cumplan x²+y²<1.
• Si dividimos este número entre 10.000 y multiplicamos por 4, obtenemos un valor sorprendentemente aproximado a 3,1415.

Esta capacidad computacional que tienen los ordenadores personales hoy día para generar números aleatorios, es la base de la técnica de modelado denominada “análisis de Monte Carlo”, que sirve para obtener un diagrama de riesgo agregado a partir de otros riesgos causales.

Generalmente, entre los activos de procesos de una organización con alta madurez en gestión de riesgos, se encuentra información histórica tabulada sobre proyectos previos similares. Cada riesgo puede tener una gráfica de probabilidad indicando su efecto sobre el objetivo de plazo o coste. A partir de estas gráficas, si nuestro proyecto se ve afectado por uno o varios de estos riesgos, puede usarse la técnica de Monte Carlo para elaborar la gráfica del riesgo agregado.

Gestión Eficaz de los Riesgos del Proyecto

 
Ejercicio: Describa cómo gestionó el riesgo el equipo de dirección del proyecto en siete párrafos, usando estas palabras clave:

1. organización ejecutora, aversión al riesgo, interesados, comité de gestión de riesgos, solo amenazas no oportunidades, RBS, plantillas de registro de riesgos-problemas-supuestos, reuniones de identificación, reuniones de seguimiento
2. brainstorming, 25 riesgos, 10 supuestos, riesgos categorizados, problemas ocurridos en el pasado
3. análisis cualitativo, matriz de probabilidad e impacto, versión inicial del registro de riesgos, riesgo R: probabilidad-impacto-importancia
4. análisis cuantitativo, valor monetario esperado, reservas de contingencia
5. aprobar acción de respuesta, actividades de mitigación-contingencia
6. el riesgo R se materializó, impacto minimizado, disparadores
7. cierre del proyecto, versión final del registro de riesgos

Lo bueno y lo malo de gestionar riesgos

La disciplina formal de gestión de riesgos es tan antigua como las empresas de seguros. Como fue inventada por y para aseguradores, comencemos por examinar la idea en su contexto inicial. Si usted fuera un ejecutivo en alguna compañía como AXA, Allianz, MetLife, Aviva, Aegon, Mapfre, etc., usted pensaría en gestión de riesgos desde el punto de vista agregado de cartera de riesgos. Sus riesgos no se gestionan bien si muchas de sus pólizas están sujetas a pérdida debido al mismo evento catastrófico. Así, por ejemplo, una elevada concentración de pólizas de hogar en la costa de Florida le expone demasiado: Si no hay huracanes, usted gana dinero, pero si hay un huracán lo pierde todo. ¿Qué puede hacer para diversificar el riesgo? ¿Qué paso daría para asegurar que su caso peor es aceptable sin renunciar a todo el beneficio posible del caso mejor (esos cheques y recibos bancarios y todos esos beneficiarios pagando)?

O si no… pescado

El pasado 19 de noviembre se celebró el X Congreso de Directores de Proyectos de PMI Madrid, donde tuve el privilegio de presentar mi ponencia Madurando como Director de Proyectos. En los 20 minutos que tuve no me dio tiempo a explicar bien el video de la película La Vida es Bella de Roberto Benigni en el que el camarero que interpreta Benigni, Güido, atiende a un inspector de Roma que quiere cenar, pero la cocina ya está cerrada. El inspector pide que le sirvan cualquier cosa, algo frío, lo que sea… Sin embargo el camarero Güido consigue una altísima satisfacción de este cliente (que necesitaba cenar algo mejor) y la consiguiente propina.

Me interesó mostrar este vídeo principalmente por dos razones: La primera es que me parece una lección magistral de gestión de expectativas y la segunda es que yo muchas veces me hago la siguiente pregunta: ¿Roberto Benigni sería un Director de Proyectos Eficaz?

Por favor pulsen aquí para ver el vídeo si no lo recuerdan o les apetece volver a verlo (dura solo 2 minutos).

Trabajando “a matacaballo”

El mantra empresarial “hay que darse prisa” nos dice que hagamos todo tan rápido como sea posible. De acuerdo, pero ¿cuál es nuestra velocidad máxima posible? ¿Cuánta prisa puede darse usted para hacer una determinada tarea? Usted se imagina a sí mismo trabajando furiosamente, cumpliendo escrupulosamente los plazos, sin tomarse un respiro. Va al límite, su pedal mental pisado a fondo. Es lo más rápido que un trabajador del conocimiento puede ir. Si estuviéramos hablando de progreso físico en lugar de progreso intelectual, este ritmo podría denominarse “ir a matacaballo”. 

El mantra empresarial “hay que darse prisa” nos exige hacer el trabajo intelectual “a matacaballo”.

¿En qué consiste“ir a matacaballo”? A esta velocidad, usted lo hace todo atropelladamente, con mucha prisa y sin poner cuidado (si lo hiciera, podría ir más rápido). Su velocidad le pone al borde del desastre. Un pequeño traspiés y todo se pierde. ¿Tiene esto algo que ver con gestión de riesgos?

Respuesta al Riesgo marca ACME

Los riesgos son consustanciales a cualquier proyecto. El proyecto más valioso para la organización ejecutante, para quien lo dirige, para quien lo ejecuta, para quien está involucrado de alguna manera, suele ser también el más incierto: hay mucho más en juego, mucho que ganar pero también mucho que perder. No obstante, en estos tiempos ya no vamos a ganar cuota de mercado o adelantar a la competencia sin arriesgarnos. Los proyectos que arriesgan poco, deberían ceder recursos a los que arriesgan mucho. Como dice Tom DeMarco: “Si un proyecto no tiene riesgos, no lo hagas”. 

Para el Director de Proyectos, cualquier cosa que no tenemos derecho a creer, es un riesgo. La palabra riesgo es sinónimo de incertidumbre. Gestionar riesgos consiste en anticiparse a esos eventos inciertos, para no tener que improvisar si es que ocurren. Es importante anticiparse a los problemas, gestionando los riesgos negativos o amenazas, y es importante anticiparse a los beneficios, gestionando los riesgos positivos u oportunidades. Al Director de Proyectos no le gusta verse sorprendido por los problemas, pero tampoco quiere que le sorprenda un éxito inesperado, quiere verlo venir. Queremos gestionar cuando hay tiempo, cuando tenemos opciones. En resumen: no confiamos en la improvisación. Improvisar es la peor manera de gestionar. 

Lo contrario a gestión de riesgos se llama gestión de crisis. 

The Denver Airport Case Study

The city of Denver, Colorado, set out in 1988 to build a new airport to replace the existing one, Stapleton Airport. Costs would be reduced, pollution and air-traffic delays would be eliminated, and growth would be assured. The new Denver International Airport (DIA) was scheduled to open on October 31, 1993. Finally it was partial opened in 1995, after 500 million dollars of cost overrun. What happened?

El caso del Aeropuerto de Denver

En 1988 se decidió reemplazar el aeropuerto de Denver: El nuevo aeropuerto reduciría costes, ruido y polución, eliminaría retrasos y permitiría el crecimiento de la ciudad. La fecha estimada de apertura era el 31/10/93. Finalmente, se abrió parcialmente en marzo de 1995, después de unas pérdidas por retrasos de unos 500 millones de dólares. ¿Qué pasó?

Ganar/ganar o no hay trato gestionando riesgos

Los riesgos son consustanciales a cualquier proyecto. Como dice Tom DeMarco: “Si un proyecto no tiene riesgo, no lo hagas. Si sólo tienes tiempo para gestionar una cosa: gestiona riesgos”. Los proyectos que merecen la pena para la organización ejecutante, para quien los dirige, para quien los ejecuta, para quien está involucrado de alguna manera, son aquellos en los que hay algo en juego, hay mucho que ganar y también mucho que perder. En definitiva, hay mucha incertidumbre. Un Director de Proyectos sabe que en su proyecto habrá problemas, incidentes e imprevistos también positivos. Quiere tener problemas, pero no quiere crisis. El antídoto para las crisis en los proyectos es gestionar riesgos.

Lo contrario a Gestión de Riesgos (intentar descubrir qué hacer con los problemas después de que ocurren) se llama Gestión de Crisis.

Un Director de Proyectos eficaz no debería tener miedo a los riesgos, sino todo lo contrario. Hay que ver los riesgos como oportunidades, incluso cuando se trata de amenazas.