The biggest challenge in future project management is cultural change

Author: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

The biggest challenge in future project management is culture change. Culture change of operations and development teams as well as more automation in the delivery tools of the software form part of the new work culture of the digital world like DevOps an idea developed by John Allspaw, senior vice-president of technical operations, and Paul Hammond, engineering director of Flickr at his conference “10 deploys per day Dev & Ops cooperation at Flickr” that took place in 2009 at the O’Reilly Velocity Conference [i].

This philosophy implies that project management will be in real time and the products delivered online. This culture change, of agile tools and processes causes the management of projects is oriented towards the management of the product, the expectations of the users, combined with the processes of engineering.

This new way of working is also making leadership styles change towards more horizontal, open and participatory models, which is maybe one of the biggest challenges.

Project Management in the Digital Society

Author: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

The current trend in project management is the adoption of new ways of working with the goal of helping the project teams, co-operate and communicate, especially on projects that are ever more geographically dispersed on the global landscape.

This tendency is assisted by the technological scene by devices and applications that facilitate communication, co-operation and access to high volumes of data.

These days with tighter control of budgets and “do more with less”, efficiency and efficacy are the key factors of success, a direction indicated by Michael Hanford, vice-president of Gartner Research in his seminar Project Management in 2020 in which it stood out the development of the function of IT project management was moving from the software delivery to the transformation of the business.

One inevitable consequence of any project is change, so that good management of the impact and expectations of the business and of all the interested parties is key to increasing in a significant way the perceived value. Once more, it makes sense that all the managers of the business form part of the change, and who better to drive this than the Project Manager.

The success of the project depends on the talents of the team and the Project Manager, as shown by the analysis of the data by PMI Pulse that shows that the high performance organizations that have developed practice in project, schedule and budget management have achieved a more than two and a half fold increase in met business goals (89% against 34%), whilst at the same time investing 13 times less [i].

The Project Manager, with specific management skills like linear thinking and cascade planning is evolving towards a model of dynamic value creation through the transformation of the business and the reduction of complexity, where “I have some new software [SW])” moves on to the next level and the solution is based on significant changes in the business model [ii].

The Necessity for and the Current Situation of Project Management

Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

Today, faced with such a competitive and dynamic economic landscape, organizations are encountering many new challenges. They are driven by constant change which, in turn, is accelerated by both environmental and economic forces. Technological, political, legislative, demographic and cultural forces are creating new opportunities for organizations that must continually adapt to thrive.
As can be seen from the latest report by Gartner, there is expected to be a growth in high-profit services during the next 5 to 10 years, in areas related to the connectivity of; homes, machines, digital security and the use of Big Data.

Diagram 1. Prediction of the growth of services in the digital economy. Source: Gartner

La dirección de proyectos en la sociedad digital

Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

La tendencia actual en la dirección de proyectos es adoptar nuevas formas de trabajo con el fin de ayudar a los equipos de proyectos a colaborar, comunicarse, especialmente en proyectos cada vez más deslocalizados en un entorno global.

Esta tendencia se apoya en un escenario tecnológico con dispositivos y aplicaciones, que facilita la comunicación, la colaboración y el acceso a grandes volúmenes de datos.

Ahora, con un mayor control sobre los presupuestos y "hacer más con menos", la eficiencia y la eficacia son factores clave del éxito, dirección señalada por Michael Hanford, vicepresidente de Gartner Research en su seminario Project Management in 2020 que destaca la evolución de la función de gestión de proyectos IT pasando del delivery de software a la transformación del negocio.

Una consecuencia inevitable de cualquier proyecto es el cambio, por lo que una gestión adecuada del impacto y las expectativas en el negocio y en todos los interesados es clave para aumentar de forma significa el valor percibido. Una vez más, tiene sentido que todos los responsables del negocio formen parte del cambio y quién mejor para conducir esto que el Director de Proyecto.

El éxito de un proyecto reside en el talento del equipo y del Director de Proyecto, tal como demuestra el análisis de los datos de PMI Pulse que muestra que las organizaciones de alto rendimiento que han desarrollado prácticas de gestión de proyectos, programas y gestión de carteras han conseguido que sus proyectos cumplan hasta dos veces y media más sus objetivos de negocio (89 por ciento contra 34 por ciento) invirtiendo 13 veces menos [i].

El Director de Proyecto, con habilidades de gestión específicas como el pensamiento lineal y la planificación en cascada está evolucionando hacia un modelo de creación de valor dinámico mediante la transformación del negocio y la reducción de la complejidad, donde “tengo un nuevo SW” pasa a un segundo plano y la solución se basa en cambios significativos en el modelo de negocio [ii].

Necesidad y situación actual de la dirección de proyectos

Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

Hoy en día, en un entorno económico tan dinámico y competitivo las organizaciones se enfrentan a nuevos desafíos motivados por un constante cambio acelerado por fuerzas ambientales tanto económicas, tecnológicas, políticas, jurídicas, demográficas y culturales que crean nuevas oportunidades para las organizaciones que deben adaptarse continuamente para prosperar. 

Tal y como se puede ver en el último informe de Gartner, se espera que haya un crecimiento de servicios con alto beneficio en los próximos 5 a 10 años en temas relacionados con la conectividad de los hogares, de las maquinas, de la seguridad digital y del uso de Big Data.

Gráfico 1. Predicción del crecimiento de servicios en la economía digital. Fuente Gartner

Dirigir proyectos es como conducir

Convertirse en un buen Director de Proyectos no es inmediato, se aprende practicando. En cierto modo, es como aprender a conducir:

• Puedes conducir un coche sin carné, siempre y cuando sea dentro de una propiedad privada y los trayectos no sean largos. De la misma forma, al principio de tu carrera, puedes acumular experiencia dirigiendo proyectos pequeños o de poco riesgo.
• Para sacarte el carné de conducir debes estudiar el código de la circulación, superar un examen tipo test y una prueba práctica. El equivalente en gestión de proyectos es estudiar el PMBOK y hacer un duro examen tipo test. Para obtener la titulación PMP no es necesario superar una prueba práctica, pero hay que acreditar suficiente experiencia dirigiendo proyectos en el pasado.
• Después de obtener el carné, no sales de la autoescuela sabiendo conducir, se aprende practicando (hay que decir que hay muchos malos conductores). Tampoco te conviertes en mejor Director de Proyectos por obtener la certificación PMP. Para renovar el título cada tres años, es necesario mantenerse actualizado pero sobre todo, dirigir proyectos.
• Igual que al conducir debes respetar las normas de circulación, al dirigir proyectos debes respetar el código de conducta profesional de PMI, así como la normativa que rige cómo se gestionan los proyectos dentro de la organización ejecutante.
• Cuando conduces un coche, no llevas el código de circulación en el salpicadero. Al conducir, no tomas decisiones consultando el código, sino porque “sabes”. Tú conduces. Tomas tus propias decisiones. Eres responsable de las mismas. Lo importante es llegar. De igual manera, tú debes “conducir” tu proyecto para alcanzar los objetivos. El conocimiento está en tu cabeza, no en los manuales.

Webinar sobre Project Management 2.0

El pasado 24 de junio impartí este webinar-taller gratuito organizado por TALAIA sobre Gestión de Proyectos 2.0

La presentación que utilicé pueden descargarla aquí. Si prefieren verla en slideshare:



En su último libro Project Management 2.0: Leveraging tools, distributed collaboration and metrics for project success el Dr. Harold Kerzner define PM 2.0 = PM 1.0 + colaboración distribuida. Según el Dr. Kerzner, la colaboración distribuida requiere una comunicación abierta y se basa en facilitar que la inteligencia colectiva alrededor de un proyecto pueda tomar decisiones de manera más efectiva. La gestión de proyectos tradicional concedía mucha importancia a las estructuras jerárquicas a la hora de tomar decisiones y a la producción y distribución de informes formales. Por el contrario, PM 2.0 da más importancia al acceso a la información del equipo del proyecto en su totalidad, desde los miembros del equipo al comité de dirección y otros interesados, siguiendo un enfoque de gestión colaborativo, más que directivo.

¿Su organización gestiona riesgos?

Este texto se ha traducido del libro: 
Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency
Editorial: Broadway Books. Autor: Tom DeMarco.

Hemos crecido en una época en que la estabilidad era una posibilidad y un estado deseado. El cambio era algo que se superaba para alcanzar un mejor nivel de estabilidad. Puede que nos hayan desconcertado y molestado un poco semejantes cambios, pero sabíamos que finalmente terminarían. Sabíamos que podríamos relajarnos después para disfrutar de un largo periodo recogiendo los beneficios del cambio. Pues bien, esos tiempos han terminado.

Gestión de Riesgos: el derecho a creer

Un barco de emigrantes está a punto de hacerse a la mar con un cargamento completo de pasajeros. El armador está tan preocupado por el estado de su viejo barco (no muy bien construido en origen), que se cuestiona si podrá soportar un último pasaje. Con poco esfuerzo, sin embargo, supera sus dudas y se convence a sí mismo de que no pasa nada por un pasaje más. El barco, después de todo, ya soportó en su día algunas tempestades y siempre se las arregló para llegar a puerto. ¿Por qué no una vez más? 

El barco sale a la mar, se hunde y mueren todos. ¿Qué puede decirse del armador? Seguramente esto: que es culpable de la muerte de aquellos hombres. Si bien se admite que su convencimiento era honesto y verdadero, esto no puede ayudarle porque no tenía derecho a creer sobre la base de tan pobres evidencias. Su creencia fue adquirida no a partir de una paciente investigación, sino ahogando sus dudas. Y aunque al final él se sentía tan seguro que no podía pensar de otra manera, dado que él mismo se había esforzado conscientemente para adquirir ese estado mental,  debe ser culpado como responsable.

Ejercicio sobre Frontera Eficiente

 
Ejercicio: Su portafolio tiene 5 componentes, con los siguientes datos de presupuesto y valor relativo:

• Proyecto Nº1: presupuesto 25.000 €; valor 30%
• Proyecto Nº2: presupuesto 50.000 €; valor 14%
• Proyecto Nº3: presupuesto 13.500 €; valor 23%
• Proyecto Nº4: presupuesto 32.500 €; valor 22%
• Proyecto Nº5: presupuesto 40.000 €; valor 11%

El proyecto 5 ya se está ejecutando, pero sobre el resto se puede tomar la decisión sobre si aprobarlos, rechazarlos o aplazarlos. Debido a la política actual de recortes en su empresa, le reducen a la mitad el presupuesto necesario para ejecutar toda la cartera. ¿Cuál sería escenario de selección óptimo?

Performance Appraisal for Project Managers

In 2002, PMI® published the first version of the standard “Project Manager Competency Development (PMCD) Framework”. In 2007 PMI® released the second edition. The main goal was to provide a guide to evaluate and manage the professional development of Project Managers.

Evaluando a Directores de Proyecto

En el año 2002, el PMI publicó la primera versión del estándar denominado Project Manager Competency Development (PMCD) Framework, que puede traducirse como “Marco para el Desarrollo de las Competencias del Director de Proyectos”. En 2007 se publicó la segunda edición. El objetivo del PMI es proporcionar una guía para evaluar, planificar y gestionar el desarrollo profesional de los Directores de Proyecto.
 

Unidad de esfuerzo FTE

En este post, a través de un sencillo ejercicio, veremos cómo calcular los FTE (Full Time Equivalents –FTE-) o equivalentes en personas a tiempo completo durante un plazo determinado. FTE es una unidad de esfuerzo tan válida como personas-mes.

Imaginemos una actividad que dura dos años, se empleará un programador sénior, dos programadores junior a dedicación completa y un analista al 30%. ¿Cuál debe ser la dedicación del programador sénior si el coste total es de 300.960 € y la tarifa media es de 30 €/h?

En la tabla de abajo se puede comprobar que multiplicando las horas de trabajo en 2 años por la carga de cada recurso en porcentaje (FTEs), se obtiene el esfuerzo por perfil, en horas-persona. Nótese que los FTE, como cualquier otra unidad de esfuerzo, se pueden sumar (de ahí que pueda usarse la estimación ascendente): esta actividad emplea 2,85 FTEs, o 10.032 horas-persona.

La dedicación del programador sénior debe ser de un 55%, o bien 0,55 FTEs, lo que puede calcularse iterando en la hoja de cálculo, o también directamente, como se describe a continuación.

• La carga total de recursos para esta actividad es: 300960€ / 1760 h/año / 2 años / 30 €/h = 2,85 FTEs. Podemos restar la carga conocida del analista y los programadores junior para obtener la carga del programador sénior: 2,85-0,3-2 = 0,55 FTEs, o lo que es lo mismo, el programador senior trabajará a un 55% de su capacidad.

Gestión Eficaz de las Adquisiciones

Imaginemos un equipo de gestión del proyecto que gestiona eficazmente las adquisiciones. ¿Qué actividades realizaría?

Ejercicio: Describa cómo gestionó las adquisiciones el equipo de dirección del proyecto, en cinco párrafos, usando las siguientes palabras clave:

1. Interesados, alcance, cronograma, presupuesto, riesgos.
2. Expertos, análisis hacer o comprar, plan de gestión de las adquisiciones, enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones, RFP.
3. Proveedores cualificados, propuestas, criterios de valoración, adjudicación, contrato.
4. Administrar el contrato, evaluación del desempeño, registro, pago, cambios, reclamaciones.
5. Aceptación, documentación de la adquisición, cierre de la adquisición.

El Ciclo de Vida de la Venta de Proyectos

Profundizando aún más en la terminología de ventas que suele seguirse en las empresas que se dedican a vender proyectos, la actividad comercial suele estructurarse según el siguiente ciclo de vida de cinco fases:

• Prospectos: es la fase en la que se realiza la búsqueda de nuevos clientes, se cualifica a los potenciales clientes, o prospectos y se determinan las necesidades del mercado. En esta fase se realiza visitas a eventos comerciales, a ferias, a empresas, entre otros. Además, en esta fase se realiza alianzas comerciales.
• Ofertas: en esta fase se toma la decisión de ofertar y se entrega las propuestas a los clientes. Se participa en las licitaciones. Se entrega la planificación del proyecto en su versión inicial. Se realizan las aclaraciones sobre toda consulta que pueda surgir, se hace una revisión de las lecciones aprendidas para tener una base para ofertar a los nuevos proyectos.
• Contratos: Una vez que el cliente se decide por el mejor candidato, se lleva a cabo el proceso de negociación, se establece el tipo de contrato a utilizar, se definen las cláusulas, se plantean los requisitos iniciales y se firma el contrato.
• Ejecución: Se crea la línea base de requisitos y se lleva a cabo el proyecto. En esta fase es importante la comunicación con los interesados, el registro de todos los hechos significativos, el proceso de reclamaciones y auditorías para asegurar el cumplimiento del proyecto, y la gestión de los cambios.
• Cierre: Una vez que el proyecto se ha realizado, se lleva a cabo la fase de cierre en la cual se registra el contrato, se hace auditorías de cumplimiento del contrato y se hace una encuesta de satisfacción al cliente.

Gestión de las Adquisiciones desde el punto de vista del Proveedor

El término adquisición (procurement, en inglés) se utiliza para referirse al contrato desde el punto de vista del comprador. Sin embargo, en todo acuerdo hay dos partes: una de ellas actúa como cliente y la otra como proveedor. Si el objeto del acuerdo es un proyecto para externalizar ciertas actividades dentro del proyecto del cliente, siempre es conveniente distinguir los procesos de gestión del proyecto del cliente y del proyecto del proveedor, proyectos que estarán ligados mientras esté en vigor el acuerdo. En el caso del proveedor, suele emplearse una doble terminología: por un lado, la Guía del PMBOK® puede emplearse porque se trata de un proyecto que hay que gestionar; por otro lado, en cuanto que se trata del objeto de una venta regulada por un contrato, suele distinguirse la fase de pre-contratación, contratación y post-contratación.

Veamos cómo estas fases se relacionan con la terminología de la Guía del PMBOK^® y con la gestión del proyecto por parte del cliente:

Terminología de Adquisiciones

Ejercicio: Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha (si prefiere realizar este ejercicio de forma online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace):

1	Conferencia de Oferentes	A	Proceso para observar el desempeño del trabajo contratado o de un producto prometido frente a los requisitos acordados.
2	Reclamación	B	Una revisión estructurada del avance del proveedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del coste y en el plazo acordado, tomando el contrato como referencia.
3	Honorarios	C	El proceso de recopilar y organizar datos acerca de los requisitos del producto y analizarlos frente a las alternativas disponibles, incluida la compra o fabricación interna del producto.
4	Honorarios con Incentivos	D	Describe el artículo que se planea adquirir con suficiente detalle como para permitir que los posibles proveedores determinen si están en condiciones de proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos.
5	Inspecciones y Auditorías	E	Un conjunto de incentivos financieros asociados a los costes, cronograma o desempeño técnico del proveedor.
6	Análisis de Hacer o Comprar	F	Un subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que define cómo se autorizará el trabajo del proyecto (comprometido) para garantizar que la organización identificada realice el trabajo en el tiempo asignado y con la secuencia correcta. Incluye los pasos, documentos, sistema de seguimiento, y niveles de aprobación definidos necesarios para emitir las autorizaciones de trabajo.
7	Investigación de Mercado	G	El proceso de alcanzar un acuerdo definitivo y equitativo de todos los incidentes, reclamaciones y controversias pendientes a través de la negociación.
8	Acuerdos Negociados	H	El proceso de recopilar información en conferencias, reseñas en línea y una diversidad de fuentes para identificar las capacidades del mercado.
9	Sistemas de Pago	I	Las reuniones con posibles proveedores previas a la preparación de una licitación o propuesta para asegurar que todos los posibles proveedores comprendan de manera clara y uniforme la necesidad de adquisición. También conocidas como conferencias de contratistas, conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitación.
10	Auditorías de la Adquisición	J	Una solicitud, demanda o declaración de derechos realizada por un proveedor con respecto a un comprador, o viceversa, para su consideración, compensación o pago en virtud de los términos de un contrato legalmente vinculante, como puede ser el caso de un cambio que es objeto de disputa.
11	Documentos de las Adquisiciónes	K	El sistema utilizado para proporcionar y dar seguimiento a las facturas y pagos de proveedores por servicios y productos.
12	Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones	L	Representa el beneficio como un componente de la compensación a un proveedor.
13	Enunciados del Trabajo Relativo a Adquisiciones	M	El proceso de revisar las propuestas presentadas por los proveedores para fundamentar las decisiones de adjudicación de contratos.
14	Técnicas de Evaluación de Propuestas	N	Los documentos que se usan en actividades de oferta y propuesta, que incluyen la Invitación a Licitación del comprador, Invitación a Negociar, Solicitud de Información, Solicitud de Cotización, Solicitud de Propuesta y Respuestas de los Participantes.
15	Sistema de Autorización de Trabajo	O	La revisión de contratos y procesos contractuales en cuanto a su completitud, exactitud y efectividad.

Los tipos de Contratos y sus Definiciones

Ejercicio: Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha (si prefiere realizar este ejercicio de forma online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace):

1	Acuerdos	A	Un tipo de contrato de precio fijo en el cual el comprador paga al proveedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), independientemente de los costes del proveedor.
2	Contrato	B	Un contrato de precio fijo con una disposición especial que permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido a cambios en las condiciones, tales como cambios inflacionarios o aumentos (o disminuciones) del coste de productos específicos.
3	Contrato de Coste más Gratificación por Cumplimiento de Objetivos (CPAF)	C	Un tipo de contrato que implica el pago al proveedor por los costes reales del mismo, más un incentivo que, por lo general, representa la ganancia del proveedor. Suelen incluir cláusulas de incentivos en virtud de las cuales, si el proveedor cumple o supera los objetivos seleccionados del proyecto, como metas del cronograma o coste total, entonces el proveedor recibe del comprador un pago de incentivo o bonificación.
4	Contrato de Coste más Incentivos Fijos (CPFF)	D	Un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el proveedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él.
5	Contrato de Coste más Incentivos (CPIF)	E	Un acuerdo que fija los honorarios que se pagarán por un alcance definido del trabajo independientemente del coste o esfuerzo para entregarlo.
6	Contrato de Coste Reembolsable	F	Cualquier documento o comunicación que defina las intenciones iniciales de un proyecto. Puede adoptar la forma de un contrato, memorándum de entendimiento (MOU), cartas de acuerdo, acuerdos verbales, correo electrónico, etc.
7	Contrato de Precio Fijo Cerrado (FFP)	G	Un tipo de contrato de costes reembolsables en el que el comprador reembolsa al proveedor su coste permitido correspondiente (según se defina coste permitido en el contrato) y el proveedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de desempeño definidos.
8	Contrato de Precio Fijo más Incentivos (FPIF)	H	Una categoría de contrato que implica efectuar pagos al proveedor por todos los costes legítimos y reales en que incurriera para completar el trabajo, más una bonificación que representa la ganancia del proveedor.
9	Contrato de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA)	I	Un tipo de contrato en el cual el comprador paga al proveedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato) y el proveedor puede ganar un monto adicional si cumple con los criterios de desempeño establecidos.
10	Contratos de Precio Fijo	J	Un tipo de documento de adquisición por el cual el comprador solicita al posible proveedor que proporcione una determinada información relacionada con un producto, servicio o capacidad del proveedor.
11	Invitación a Licitación (IFB)	K	En general, este término es equivalente a solicitud de propuesta. No obstante, en algunas áreas de aplicación, es posible que tenga una acepción más concreta o más específica.
12	Solicitud de Información (RFI)	L	Un tipo de contrato de costes reembolsables en el que el comprador reembolsa al proveedor por su coste permitido correspondiente (según se defina coste permitido en el contrato) más una cantidad fija de ganancia (incentivo).
13	Contrato por Tiempo y Materiales (T&M)	M	Un tipo de contrato que es un acuerdo contractual híbrido, el cual contiene aspectos tanto de contratos de costes reembolsables como de contratos de precio fijo.

Tipos de contratos según el PMI

 
PMI distingue tres tipos de contratos principales:

• Contrato de precio fijo: El proveedor recibe una cantidad fija por sus servicios.
• Contrato de coste reemborsable: El proveedor cobra sus costes incurridos más un beneficio.
• Contrato por tiempo y materiales: Se acuerdan unas tarifas fijas para los recursos humanos y materiales. El proveedor cobra en función de las unidades incurridas.

Como puede apreciarse en la figura, estos tres tipos básicos dan lugar a siete tipos de contratos específicos, según se combinen con estos cuatro calificadores:

• con beneficio fijo (fixed fee): El beneficio del vendedor se acuerda al inicio y no varía.
• con incentivos (incentive fee): El vendedor cobra una bonificación según su coste o desempeño.
• con gratificación por cumplimiento de objetivos (award fee): El vendedor cobra una bonificación según la satisfacción subjetiva del cliente.
• con ajuste económico del precio: Se pactan modificaciones del precio en contratos plurianuales.

Punto de Asunción Total

Como se ha visto en el post anterior, los elementos a determinar desde un principio en un contrato FPIF son cinco: 1) el coste objetivo (target cost); 2) el margen objetivo (target fee); 3) el precio objetivo (target price); 4) el precio techo (ceiling price) y 5) el Punto de Asunción Total (Point of Total Assumption –PTA-).

En el caso del ejemplo, saber que el PTA es de 121.400€ permite elaborar fácilmente el rango de resultados posibles, sabiendo que cuando el coste final es superior al PTA, entonces el precio final va a ser el precio techo:

La fórmula para calcular el precio final en un contrato FPIF es la siguiente:

• Final Price = Min (Ceiling Price; Actual Cost + Target Fee + (Target Cost – Actual Cost) * Seller Share)

La fórmula para calcular el PTA puede deducirse de esta ecuación:

• Ceiling Price = PTA + Target Fee + (Target Cost – PTA) * Seller Share

Despejando queda:

• PTA = (Ceiling Price – Target Fee – Target Cost*Seller Share) / (1-Seller Share)

En el ejemplo, el valor de PTA se obtiene: PTA = (125-10-100*30%)/70% = 121,4