O si no… pescado

El pasado 19 de noviembre se celebró el X Congreso de Directores de Proyectos de PMI Madrid, donde tuve el privilegio de presentar mi ponencia Madurando como Director de Proyectos. En los 20 minutos que tuve no me dio tiempo a explicar bien el video de la película La Vida es Bella de Roberto Benigni en el que el camarero que interpreta Benigni, Güido, atiende a un inspector de Roma que quiere cenar, pero la cocina ya está cerrada. El inspector pide que le sirvan cualquier cosa, algo frío, lo que sea… Sin embargo el camarero Güido consigue una altísima satisfacción de este cliente (que necesitaba cenar algo mejor) y la consiguiente propina.

Me interesó mostrar este vídeo principalmente por dos razones: La primera es que me parece una lección magistral de gestión de expectativas y la segunda es que yo muchas veces me hago la siguiente pregunta: ¿Roberto Benigni sería un Director de Proyectos Eficaz?

Por favor pulsen aquí para ver el vídeo si no lo recuerdan o les apetece volver a verlo (dura solo 2 minutos).

The tale of the tailor, the princess and the continuous improvement plan

Most organizations use mangement by objectives (MBO), key performance indicators (KPI), balance scorecards, continuous improvement programs, etc. All these tools are useful provided they are founded by good paradigms (i.e. based on principles). Every company has to find its balance between P (Production) and PC (Production Capacity). Production capacity includes research, learning, innovation, process improvement, dealing with customers, etc. Production has to do with sales, billing, value creation for investors, etc. If metrics are not based on principles, we could be very efficient measuring and improving everything, but... what if we are climbing the ladder of success only to discover it's leaning against the wrong wall?

What follows is an illustrative text on how metrics and continous improvement plans may lead to a false feeling of good performance. This is an excerpt of the book Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency, by Tom DeMarco. It starts with a tailor who lost a needle in a haystack. For some reason, it was important to him to find that needle and worked hard into it, but he was not succeeding at all. This tailor had read many books and tales. When he was up to giving it up, a young princess showed up and then he remembered: A real princess would have the sensitivity to feel a pea through 20 mattresses. She should help him in finding out his needle, for sure! What started as a productive collaboration towards a simple and definite goal, ended up with certain changes along the way. Both of them planned a new of working to be more efficient under a continous improvement plan. However, this kind of plans sometimes tend to maximize the wrong goal and result counterproductive to organizations (and people).

La historia del sastre, la princesa y el plan de mejora continua

Las empresas tienen gestión por objetivos, indicadores clave de rendimiento, cuadros de mando, planes de mejora continua, etc. Todas estas herramientas están muy bien, siempre que se apoyen en paradigmas basados en principios. Una empresa debe buscar el equilibrio entre su capacidad de producción (investigación, innovación y aprendizaje, desarrollo profesional, mejora de procesos, gestión de las relaciones con los clientes, etc.) y la producción (venta de productos y servicios, facturación, generación de valor para el accionista). Si los indicadores no se basan en principios, podemos ser muy eficientes midiendo y mejorando, pero nuestra escalera hacia el éxito no se apoyará en la pared adecuada.

A continuación pueden leer un texto muy ilustrativo sobre cómo los indicadores y los planes de mejora continua nos pueden dar una falsa sensación de progreso. El texto está extraído del libro Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency, de Tom DeMarco. Cuenta la historia de un sastre que perdió una aguja en un pajar. Por alguna razón era importante para él encontrar aquella aguja y trabajó concienzudamente para encontrarla, sin éxito. Este sastre tenía una gran pasión por la lectura y en especial por los cuentos. Cuando comenzó a darse cuenta de lo difícil que resultaba encontrar una aguja en un pajar, a punto ya de rendirse, vio pasar a una princesa y recordó que las princesas saben si han dormido en una cama con un guisante bajo veinte colchones. ¿No podría ayudarle esta bella princesa a descubrir su aguja perdida entre el heno? Lo que empezó siendo una colaboración con un objetivo claro, acabó diluyéndose un poco y el objetivo sufrió algunos cambios. Ambos trabajaron con mucha eficiencia sobre un plan de mejora continua. Sin embargo, estos planes a veces tienden a maximizar el objetivo equivocado y resultan contraproducentes para las empresas (y también para las personas)...

A Regretful Personal Experience

Some years ago, the company I worked for won a very promising contract. The project consisted of developing a technological strategy plan for a Public Administration Organization. This project was considered “key” in an almost literal sense: we’d need it to be able to gain access to future projects.
High profile consultants needed were based in Madrid, but this project would be executed in the client offices in another city in Spain. Due to cost constrains, consultants would work remotely. Since this project was the most critical in this region, the Functional Manager was appointed as the Project Manager. I was leading one of the five subprojects in Madrid.

The project was closed seven months late (100% behind schedule), with a cost overrun as high as three times the original budget. Regarding personal relations, every consultant ended up burned out, not willing to deliver any high quality consulting product, nor keeping involved in future projects there, nor helping that Project Manager anyway (only if obliged).

Una mala experiencia personal

Hace algunos años, la empresa para la que yo trabajaba ganó un proyecto muy prometedor. Consistía en desarrollar un plan estratégico tecnológico para un organismo de la Administración Pública. Era este un proyecto “llave” para futuros proyectos que vendrían después. Los consultores de alto perfil que necesitaba el proyecto estaban en Madrid, pero el proyecto se ejecutaría en otra comunidad autónoma, en las oficinas del cliente. Los consultores trabajarían desde Madrid por restricciones de coste. Dada la elevada criticidad, se nombró como Director del Proyecto al director de la delegación de mi empresa en aquella ciudad. Yo lideraba uno de los cinco sub-equipos de consultores especialistas en Madrid.

El proyecto terminó en 7 meses, más del doble del  plazo inicial, con un coste tres veces superior al presupuesto. En el plano personal, todos los consultores de Madrid terminaron “quemados”, con pocas ganas de cerrar un producto de consultoría de calidad, de seguir participando en los siguientes proyectos allí, o de ayudar de alguna manera al Director de Proyectos, salvo por obligación. 

Ética de la personalidad frente a ética del carácter

Muchas escuelas de negocios siguen preparando hoy día a ejecutivos en la “ética de la personalidad”. El paradigma de efectividad para estas escuelas es más o menos así: La efectividad es función de la personalidad, de la imagen pública, de las actitudes, conductas, habilidades y técnicas que pueden aplicarse en las interacciones humanas. Es decir, las personas podemos ser eficaces aplicando técnicas, modificando nuestra conducta o nuestra actitud, manipulando a los demás como si fueran cosas. Según Covey, la ética de la personalidad permite obtener un reconocimiento social del talento, pero no sirve para lograr la verdadera efectividad.

El paradigma de efectividad basado en la “ética del carácter” dice que la a la efectividad no se llega con remedios rápidos, sino aplicando principios como la responsabilidad, la justicia, la equidad y la honestidad (estos cuatro principios se desarrollan en el código ético y de conducta profesional del PMI). Covey descubrió que había principios universales que gobiernan la efectividad humana. Si no sigues esos principios, podrás ser eficaz en el corto plazo, pero no de una manera duradera. La efectividad reside en el carácter de cada persona. Un carácter de efectividad personal e interpersonal se forja con  7 hábitos, y estos hábitos se basan en principios, según el modelo de Covey.

El Director de Proyectos debe ser "buena persona"

Hubo un tiempo en el que yo pensaba que todo en la vida era técnica. Para todo problema existía al menos una técnica o herramienta adecuada. El ser humano ganó la carrera evolutiva gracias a su destreza para usar herramientas. Dominando suficientes técnicas se podía triunfar en la vida:

• ¿Quieres ser buen judoka? Aprende bien las técnicas de combate en pié y en suelo, entrena tus mejores llaves. En las competiciones, mejor si eres zurdo, hay picardías como esquivar el agarre, pisar, rozar la cara del contrario con el kimono, soltarse el cinto (el árbitro te dará una pausa para que te lo coloques y de paso recuperarás el aliento). 
• ¿Quieres ser buen estudiante? Consigue buenos apuntes y exámenes de otros años, estudia intensamente los días antes del examen, con mayor esfuerzo lo que sabes que va a caer. Selecciona con cuidado a tu compañero de laboratorio.
• ¿Quieres aprender inglés? Contrata una semana de inmersión, clases particulares con un nativo, que a tus hijos los cuide una au pair americana o inglesa, algo se te pegará. Ve de vacaciones al extranjero.
• ¿Quieres ser buen programador? No te preocupes por la calidad del código, mejor si lo entiendes tú sólo. Si compila, has terminado. Las pruebas no son tu responsabilidad. No te preocupes porque tu clase se integre con el resto del sistema, simplemente cumple las interfases. Usa muchas librerías que no hayas programado tú, copia y pega todo lo que puedas, así acabas antes, y si falla no es culpa tuya. Exagera el impacto técnico de cualquier cambio. Consigue que los problemas funcionales no sean asunto tuyo.

  

Evaluando a un Director de Proyectos ineficaz

Pensemos en un Director de Proyecto que no nos guste. ¿Qué suele decir un jefe cuando evalúa a esta persona? A continuación va una lista de defectos que yo recuerdo haber observado en compañeros y en mí mismo (hay mucha autocrítica en esta lista):

• Siempre se está quejando de los procesos internos, de los recursos, del cliente, de los plazos, pero nunca propone soluciones.
• No es proactivo. No se anticipa a los problemas. Avanza reactivamente, de crisis en crisis.
• Tarda mucho en tomar cualquier decisión, no me parece que tenga criterios claros.
• No tiene un plan completo del proyecto, ni por escrito ni en su cabeza. Cuando se lo pido, me hace un gantt, pero sospecho que es sólo para cubrir el expediente.
• No gestiona bien el tiempo. Siempre anda desbordado. Nunca parece tener tiempo para nada nuevo. No responde a los correos. No devuelve las llamadas. Lo urgente no le deja tiempo para lo importante. Generalmente no cumple lo que promete.
• No sabe delegar, todas las decisiones han de ser suyas. Se mete demasiado en las tareas técnicas.
• Es demasiado autoritario. Ha quemado al equipo. He recibido muchas quejas de los responsables funcionales, del cliente, de los proveedores, etc. No mantiene buena relación con los interesados, no confían en él.
• Le falta empuje para cerrar de una vez el proyecto. Siempre me dice que estamos al 90%.
• Le veo cometer siempre los mismos errores. Tropieza con las mismas piedras una y otra vez. No le preocupa mejorar.
• No lleva un registro de incidencias. No gestiona el alcance. Al cliente le dice a todo que sí.
• No conoce el presupuesto, lo gastado, lo facturado, el margen comercial, etc.
• No me da información ejecutiva. Por ejemplo, no es capaz de justificar el progreso real, qué retraso final acumulará el proyecto y cuál será el sobrecoste.

Si usted hace su propia lista, seguramente no coincidirá con la mía, pero apuesto a que tienen algo en común: Casi todos los defectos entran en el grupo de las llamadas "habilidades sociales", o soft-skills, en inglés. Como puede comprobar, en mi lista sólo los últimos tres puntos se refieren a técnicas y herramientas del tipo hard-skills. El resto tiene que ver con los elementos "sociológicos" del proyecto. Un proyecto puede resultar un fracaso sólo porque no se comprenda bien al cliente, porque la moral de los miembros del equipo esté baja, o porque dos personas en el equipo estén permanentemente enfrentadas.

Conversando en el ascensor con un Director de Proyectos ineficaz

Imaginemos la siguiente escena: Un Director de Proyectos coincide con su patrocinador en el ascensor:

-Patrocinador: ¡Hombre, ya tenía yo ganas de verte! ¿Cómo va mi proyecto?

-Director de Proyectos: Pues, así, así... Resulta que Pepe se va de la empresa y nos deja un poco colgados...

-Patrocinador: ¿Quién es Pepe?

-Director de Proyectos: Nuestro experto en base de datos, creía que le conocías. No sé qué vamos a hacer sin él…

-Patrocinador: Entonces, ¿le tengo que decir al cliente que hay un retraso?

-Director de Proyectos: Estaría bien, sí.

-Patrocinador: ¿Cuánto tiempo? ¿Qué acciones vamos a tomar? ¿Cuánto nos va a costar? ¿Por qué no había un reemplazo?

-Director de Proyectos: Es que no damos abasto con las nuevas peticiones. Día sí, día también, nos cambian los requisitos.

-Patrocinador: Eso no puede ser, no podemos decirle a todo que sí, es un fixed price. Iré a verle mañana. Dame el registro de cambios, el registro de riesgos y el estimate to complete.

-Director de Proyectos: Ejem..., bueno... yo me quedo en este piso. Luego, si eso, ya te pongo un mail...

Como es de esperar, el patrocinador no recibirá ese mail esta tarde, habrá que atender otras peticiones urgentes. ¿Qué pensará este patrocinador de este Director de Proyectos? ¿Le verá como un Director de Proyectos eficaz? ¿Qué dirá cuando le pidan opinión para su evaluación anual? ¿Y si el Director General hubiera coincidido también en el mismo ascensor?