Una mala experiencia personal

Hace algunos años, la empresa para la que yo trabajaba ganó un proyecto muy prometedor. Consistía en desarrollar un plan estratégico tecnológico para un organismo de la Administración Pública. Era este un proyecto “llave” para futuros proyectos que vendrían después. Los consultores de alto perfil que necesitaba el proyecto estaban en Madrid, pero el proyecto se ejecutaría en otra comunidad autónoma, en las oficinas del cliente. Los consultores trabajarían desde Madrid por restricciones de coste. Dada la elevada criticidad, se nombró como Director del Proyecto al director de la delegación de mi empresa en aquella ciudad. Yo lideraba uno de los cinco sub-equipos de consultores especialistas en Madrid.

El proyecto terminó en 7 meses, más del doble del  plazo inicial, con un coste tres veces superior al presupuesto. En el plano personal, todos los consultores de Madrid terminaron “quemados”, con pocas ganas de cerrar un producto de consultoría de calidad, de seguir participando en los siguientes proyectos allí, o de ayudar de alguna manera al Director de Proyectos, salvo por obligación. 

Ética de la personalidad frente a ética del carácter

Muchas escuelas de negocios siguen preparando hoy día a ejecutivos en la “ética de la personalidad”. El paradigma de efectividad para estas escuelas es más o menos así: La efectividad es función de la personalidad, de la imagen pública, de las actitudes, conductas, habilidades y técnicas que pueden aplicarse en las interacciones humanas. Es decir, las personas podemos ser eficaces aplicando técnicas, modificando nuestra conducta o nuestra actitud, manipulando a los demás como si fueran cosas. Según Covey, la ética de la personalidad permite obtener un reconocimiento social del talento, pero no sirve para lograr la verdadera efectividad.

El paradigma de efectividad basado en la “ética del carácter” dice que la a la efectividad no se llega con remedios rápidos, sino aplicando principios como la responsabilidad, la justicia, la equidad y la honestidad (estos cuatro principios se desarrollan en el código ético y de conducta profesional del PMI). Covey descubrió que había principios universales que gobiernan la efectividad humana. Si no sigues esos principios, podrás ser eficaz en el corto plazo, pero no de una manera duradera. La efectividad reside en el carácter de cada persona. Un carácter de efectividad personal e interpersonal se forja con  7 hábitos, y estos hábitos se basan en principios, según el modelo de Covey.

El Director de Proyectos debe ser "buena persona"

Hubo un tiempo en el que yo pensaba que todo en la vida era técnica. Para todo problema existía al menos una técnica o herramienta adecuada. El ser humano ganó la carrera evolutiva gracias a su destreza para usar herramientas. Dominando suficientes técnicas se podía triunfar en la vida:

• ¿Quieres ser buen judoka? Aprende bien las técnicas de combate en pié y en suelo, entrena tus mejores llaves. En las competiciones, mejor si eres zurdo, hay picardías como esquivar el agarre, pisar, rozar la cara del contrario con el kimono, soltarse el cinto (el árbitro te dará una pausa para que te lo coloques y de paso recuperarás el aliento). 
• ¿Quieres ser buen estudiante? Consigue buenos apuntes y exámenes de otros años, estudia intensamente los días antes del examen, con mayor esfuerzo lo que sabes que va a caer. Selecciona con cuidado a tu compañero de laboratorio.
• ¿Quieres aprender inglés? Contrata una semana de inmersión, clases particulares con un nativo, que a tus hijos los cuide una au pair americana o inglesa, algo se te pegará. Ve de vacaciones al extranjero.
• ¿Quieres ser buen programador? No te preocupes por la calidad del código, mejor si lo entiendes tú sólo. Si compila, has terminado. Las pruebas no son tu responsabilidad. No te preocupes porque tu clase se integre con el resto del sistema, simplemente cumple las interfases. Usa muchas librerías que no hayas programado tú, copia y pega todo lo que puedas, así acabas antes, y si falla no es culpa tuya. Exagera el impacto técnico de cualquier cambio. Consigue que los problemas funcionales no sean asunto tuyo.

  

Ganar/ganar o no hay trato

Al dirigir proyectos, se presentan muchas ocasiones en las que hay que negociar o resolver conflictos. Muchos proyectos empiezan a hundirse justo después de que no se consigue un buen acuerdo en una negociación, o después de una mala resolución de un conflicto. El nombre para este cuarto hábito es igual para la persona eficaz y para el Director de Proyectos eficaz. Sin embargo, hay una diferencia sustancial: El Director de Proyectos no es quien gana, gana el proyecto.

En este cuarto hábito, el Director de Proyectos debe dejar su ego a un lado y “mimetizarse“ con los intereses del proyecto. Sólo así pueden tomarse decisiones eficaces, a veces bastante duras, como tener que recomendarle al patrocinador una finalización anticipada, tener que sacar a una persona del equipo, comunicar al comité de dirección que es improbable cumplir la fecha límite, etc.

Como Directores de Proyectos, perdemos eficacia cuando defendemos nuestra posición de manera egocéntrica. 
 

Piense en ganar/ganar

El cuarto hábito de Covey se titula: “Piense en ganar/ganar”, o también “ganar/ganar o no hay trato”. Las victorias públicas duraderas sólo pueden conseguirse desde el respeto por los intereses de los demás, pero también desde la determinación y el coraje para defender los propios. 

Cuando se les presenta un conflicto, las personas eficaces no piensan en ganar a costa del otro. En su lugar, tienen el hábito de ponerse a trabajar con la otra parte para buscar una solución, que saben que existe, en la que todos acaben ganando, y cuando esto no es posible, cuando en lo único que se está de acuerdo es en que no se está de acuerdo, prefieren abortar la negociación, antes que romper la buena relación.

Quitarse “la gorra del técnico”, ponerse “la gorra del gestor”

En los proyectos de hoy en día, las causas de fracaso rara vez hay que buscarlas en las razones de tipo técnico. El conocimiento técnico es fácil de encontrar en los miembros del equipo. Las razones de fracaso más frecuentes, a mi juicio, son tres: 

• Deficiente gestión de los riesgos
• Deficiente gestión de los costes
• Deficiente gestión de los interesados (cliente, equipo, subcontratistas, etc.)

Sin embargo, la gran mayoría de Directores de Proyecto proceden del ámbito del dominio técnico: Como son buenos técnicamente, se presupone que pueden liderar equipos y proyectos (efecto “halo”). 

Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los miembros del equipo para que lo hagan ellos (se parece a un director de orquesta). Es el primer responsable del proyecto, pero tiene cierto nivel de autoridad para tomar decisiones con autonomía. Un buen Director de Proyectos ha de quitarse “la gorra del técnico”, y ha de ponerse “la gorra del gestor”.

Ponerse “la gorra de gestor” de proyectos no es fácil. Piense en el mejor Director de Proyectos que conozca. Sí, ese que termina siempre sus proyectos en plazo y por debajo del presupuesto, por el que se pelean los jefes, para el que todos quieren trabajar, el que sabe anticiparse a los problemas (rara vez pulsa el botón de “crisis”), a quien los clientes adoran. ¿Dónde cree que lo aprendió todo? No en los libros. Como toda disciplina compleja, la gestión de proyectos se aprende practicando. 

Es este un aprendizaje continuo, cada nuevo proyecto es un desafío, y las verdaderas lecciones son los errores cometidos.

Aceptemos el rol de Director de Proyectos, conozcamos el juego y juguemos bien (2/2)

–Pregunta Nº 6: Este proyecto tiene multitud de riesgos. No hago otra cosa que hablar de ellos, pero todo el mundo parece ignorarlos. ¿Cómo hago para que cuando los problemas se materialicen no me echen la culpa a mí?

–Respuesta: Las palabras se las lleva el viento. Mejor mantengo un registro de riesgos actualizado. Gestión de riesgos es lo contario a gestión de crisis. Es la única forma de anticiparnos a los problemas. Como Director de Proyectos, quiero problemas, no sustos. Cuando los problemas aparezcan, daré una imagen profesional si los veía venir y ya tenía preparada la respuesta. En cada reunión de seguimiento dedico una sección monográfica para gestionar los riesgos (quizá sea suficiente revisar los más importantes). Presento cada riesgo indicando el nivel de exposición que supone, en euros. Si la respuesta es asumir, anoto fecha y decisor en el registro de riesgos.

–Pregunta Nº 7: El jefe de mi jefe quiere estar al tanto de todo lo que pasa, pero no viene a ninguna reunión de seguimiento. Un día le va a llamar el cliente con alguna queja, no va a saber qué responder, y habrá una cascada de reprimendas hasta mí. ¿Cómo evito esto?
–Respuesta: Es normal que los altos ejecutivos no tengan tiempo para ir a las reuniones de seguimiento, pero no es la única manera de informarles. La comunicación hay que adaptarla al receptor. En estos casos viene muy bien enviar periódicamente un informe de situación resumido, publicar cuadros de mandos con indicadores semafóricos, cronogramas de hitos, etc.

–Pregunta Nº 8: Me parece que el cliente no sabe lo que quiere, lo que pide es demasiado general y ambiguo. Cuando entreguemos, va a decir que no a todo ¿qué puedo hacer?
–Respuesta: Practicar iteraciones, entregando una parte cada vez, primero las más importantes, que puedan ir validando progresivamente: Los clientes puede que no sepan lo que quieren, pero siempre saben lo que no quieren. Quizá la primera entrega la rechacen, habrá retrabajo, se corregirán los defectos. Con toda probabilidad, la segunda entrega no será rechazada por entero y quizá sirva para validar la primera entrega al 100%. Esta dinámica de validaciones sucesivas le permite también al cliente ir modelando su visión del producto.

–Pregunta Nº 9: El cliente quiere introducir cambios continuamente.  
–Respuesta: Esto no hay que permitirlo. Si el alcance cambia todos los días, entonces no hay manera de gestionar el proyecto. Es lo que se conoce como degradación del alcance (scope creep, en inglés). La técnica más efectiva contra el scope creep es un sistema de gestión de cambios.

–Pregunta Nº 10: Los miembros del equipo asignados no tienen mucha experiencia en algo parecido, nunca han trabajado juntos, ¿voy a tener que hacerlo yo todo?  
–Respuesta: Por supuesto que no. Es recomendable un liderazgo situacional, adaptado a la madurez del equipo, primero habrá que dirigirles estrechamente, luego habrá que asignar roles y que entiendan el por qué de las actividades (dejar que se equivoquen), luego me necesitarán sólo de vez en cuando y a partir de cierto momento serán autosuficientes. Se han convertido en un verdadero activo dentro de la organización.

Si tú eres un Director de Proyectos que suele dirigir proyectos que acaban siendo un éxito, tú también eres un activo muy importante para cualquier organización de hoy día, porque cada día hay más proyectos en cartera dentro de cualquier organización, y cada día son más críticos. En algunas empresas, todo lo que hay son proyectos.

Aceptemos el rol de Director de Proyectos, conozcamos el juego y juguemos bien (1/2)

–Pregunta Nº 1: Me colocan al mando de un proyecto crítico. Me asignan equipo, objetivos, presupuesto, plazos, pero también me asignan muchas responsabilidades. ¿Esto es bueno o malo?
–Respuesta: Esto es algo bueno: Mi empresa confía en mí. Tengo un reto por delante y mucho que aprender demostrar.

–Pregunta Nº 2: Empiezo a ver muchas barreras. ¿Qué hago?

–Respuesta: Como dijo Randy Paush : “Los muros están ahí por una razón. No están para dejarnos fuera, sino para darnos la oportunidad de demostrar lo mucho que queremos algo. Los muros están ahí para detener a las personas que no quieren algo lo suficiente ¡Están ahí parar detener a los demás!”.

Culpable de “teamicidio” Nº 8: Horas extra (overtime) para todos salvo para algunos

Imagine que Vd. dirige un equipo bien cohesionado y sinérgico. Está produciendo buenos resultados a un ritmo fantástico a sus ojos y los de su jefe. Todos saben que los buenos resultados provienen del nivel de cohesión y sinergia del equipo: El todo es más que la suma de las partes.

Pero no es suficiente. Las altas esferas han prometido el producto en junio, lo que no va a ser posible al ritmo actual. Suena como un caso propicio para el overtime, ¿verdad?

Culpable de “teamicidio” Nº 7: El control sobre las camarillas

Las palabras “equipo” y “camarilla” (clique, en inglés) son tan diferentes como “brisa” y “corriente”. Las dos significan cosas muy parecidas “flujo de aire fresco”, pero “brisa” tiene una connotación agradable, mientras que “corriente” es algo molesto. La gente usa “equipo” cuando el estrecho lazo que une a las personas es agradable, y usan “camarilla” cuando el grupo representa una amenaza. 

Las razones que unen a un equipo cohesionado y sinérgico son más fuertes que las que les unen a la empresa, por eso está siempre el temor a una fuga en masa. Los equipos cohesionados y sinérgicos pueden ser arrogantes, auto-suficientes, irritantes y excluyentes, pero sirven mejor a los auténticos objetivos de la dirección que cualquier otra combinación de elementos intercambiables.