Ganar/ganar o no hay trato dentro del equipo

Si bien hay pocas certezas en esta profesión, una de las pocas que comparten todos los Directores de Proyectos con experiencia es que en los proyectos se producen muchos conflictos. 

Un conflicto ocurre cuando los intereses de dos o más personas son incompatibles. Los proyectos están plagados de intereses y de interesados dispares.

Por otra parte, los miembros del equipo, esos trabajadores del conocimiento responsables finales de que las actividades de realicen y los productos se construyan con buena calidad, también son muy propensos a discutir. 

Ganar/ganar o no hay trato con clientes y proveedores (2/2)

No me hizo falta insistir mucho para convencer a Manuel de que lo mejor que podía hacer, cuanto antes, era ir a hablar directamente con Luis. La mejor alternativa de Manuel no era litigar. En los juicios, hasta el que gana sale perdiendo. La compensación es siempre inferior a la dedicación, durante un periodo extraordinariamente largo, de abogados y personal especializado. Eso sin tener en cuenta los costes intangibles, bastante más importantes por lo general. Como todo el mundo sabe, los litigios, como las guerras, son acuerdos de tipo perder/perder.

Ganar/ganar o no hay trato con clientes y proveedores (1/2)

Una vez recibí una llamada de Manuel, un colega. Manuel es un Director de Proyectos muy sénior, con mucha experiencia. Si bien llevaba poco tiempo con nosotros, tenía un gran bagaje dirigiendo muchos proyectos. El motivo de su llamada era claro y conciso: Quería saber la mejor manera de comunicarle al cliente que dejábamos de prestarle nuestros servicios. El contrato tenía una cláusula que permitía hacerlo por incumplimiento en los pagos. Así que había tomado la decisión de hacer volver a las 3 personas desplazadas para ese cliente. 

Yo dejé lo que estaba haciendo y fui a la oficina a hablar con Manuel. Esta es, más o menos, la conversación que mantuvimos:

Los tres hábitos para la victoria pública

Cuando un Director de Proyectos integra en su carácter los hábitos 1, 2 y 3, podemos decir que consigue ser eficaz en su autogestión personal. Tiene principalmente una satisfacción personal con su trabajo, que disfruta y sabe hacer. Sin embargo, esta victoria privada no es suficiente para lograr el éxito en un proyecto.

Uno puede ser muy proactivo e identificarse totalmente con los objetivos (comprometerse con el proyecto -hábito 1-), puede visualizar continuamente y con anticipación todos los detalles (planificar progresivamente -hábito 2-) y también puede llevar un control férreo para corregir desviaciones (autogestión -hábito 3-). Puede hacer todo esto, y sin embargo, fracasar como Director de Proyectos.

Uso herramientas para el seguimiento

Desafortunadamente, muchos buenos Directores de Proyecto, con buena experiencia y fundamentos de gestión de proyectos, y con buenos profesionales en sus equipos, se encuentran con el problema de que no tienen buenas herramientas donde usar de forma fluida esos conocimientos.

Es como sacarse el carné de conducir y luego darse cuenta de que sólo se puede ir a pie. A veces, peor aún, la organización ejecutante le obliga a ir en autobús, imponiéndole ciertas herramientas contrarias a la buena gestión y que le sobrecargan extraordinariamente.

Un Director del Proyecto necesita gestionar un proyecto, no una herramienta. Especialmente, necesita gestionar las expectativas de todos los interesados, con una comunicación eficaz y eficiente, suministrando la información en el formato adecuado, en el momento oportuno, con el impacto apropiado y únicamente la información necesaria. Por lo que se refiere a su autogestión personal y del equipo, necesita gestionar la documentación, las comunicaciones, los cambios, los entregables, los tiempos, los costes, los riesgos, los problemas, las subcontrataciones, los calendarios, los incurridos, el desempeño de los miembros del equipo, etc.

Sé decir que no

Algunas frases espontáneas cuando integramos en nuestro carácter el hábito 2.3) Sé decir que no:

• "Esta petición debe rechazarse porque, como puede ver en la declaración del alcance que se consensuó, este punto se decidió excluir explícitamente y dejarlo para una siguiente fase". 
• "Su petición es muy interesante, pero causaría este rechazo en estos usuarios, y además duplicaría estos costes de mantenimiento..." 
• "Si retrasamos esta actividad, esta otra, en manos de este proveedor, entraría en el camino crítico, con lo que cualquier retraso en su entrega provocaría un retraso en la fecha de finalización".
• "El proyecto puede terminar 2 semanas antes, a condición de que Ricardo siga en el equipo al 100% una semana más".
• "Se ha estudiado el impacto de esta solicitud de cambio: Aparece un nuevo riesgo cuya mitigación costaría 2.000€ y provocaría 1 semana de retraso. Si se opta por contenerlo y no mitigarlo, se necesitaría una reserva de 10.000€ y se tardaría 3 semanas en ejecutar el plan de recuperación, en caso de que ocurra".

Siempre tengo un plan actualizado y creíble

Algunas frases espontáneas cuando integramos en nuestro carácter el hábito 2.2) Siempre tengo un plan actualizado y creíble:

• “Estos supuestos iniciales han resultado no ser ciertos, aquí les envío la nueva planificación” .
• “En los principales paquetes de trabajo y cuentas de control, la programación sigue inalterada. Se ha profundizado para detallar las actividades de bajo nivel y los hitos del próximo mes” .
• “Si el proyecto se cancelara a finales del próximo mes, habría dado tiempo a producir los siguientes entregables...” .
• “Terminar antes de marzo es imposible, la fecha más probable para entregar un producto aceptable es el 31 de marzo, pero incluso esta fecha no es muy creíble (30%), hay que esperar al 15 de abril si se quiere publicar una fecha límite con el 50% de confianza, pero si se quiere probabilidad de retraso virtualmente nula, hay que publicar como fecha de fin de proyecto el 1 de junio”.

Visualizo el destino y el camino

Algunas frases que surgen espontáneamente cuando integramos en nuestro carácter el hábito 2.1) Visualizo el destino y el camino: 

• "Los usuarios afectados necesitarán esta formación antes de la semana 15. Los resultados serán tomados en cuenta en el resto de las actividades de gestión del cambio".
• "En la primera iteración se tomarán todas las decisiones de arquitectura tecnológica, que se validarán mediante un prototipo. La segunda iteración entregará toda la funcionalidad del subsistema de recibos, que es el más crítico. La tercera iteración cubrirá el resto de funcionalidades".
• "El equipo independiente de pruebas se incorporará con una carga de 5 FTEs en junio, 8 en septiembre y 10 en enero".
• "Deberíamos negociar los derechos de explotación del producto del proyecto. Nuestra empresa podría incorporarlo en esta línea de negocio".

Planificar progresivamente

En su día a día, un Director de Proyectos eficaz debe ser un especialista en visualizar su proyecto. Empezar con un fin en la mente, en el ámbito de los proyectos, significa algo muy concreto: planificar.

Antes de insistir en la importancia de una buena planificación para el éxito de cualquier proyecto (como se dice en inglés, fail to plan is plan to fail), pensemos qué ocurre cuando un Director de Proyectos no tiene el hábito de planificar. Cuando observamos que alguien gestiona un proyecto haciendo lo que le manda el cliente, reaccionando a los problemas y crisis que surgen en el día a día, ¿de verdad podemos llamar a eso gestionar un proyecto? 

Ética del carácter para el Director de Proyectos

Un carácter de efectividad personal se construye con 7 hábitos, según el modelo de Covey:

La efectividad no es algo que se pueda imponer desde afuera. Uno mismo cambia porque quiere (la puerta del cambio se abre desde dentro) y hay un camino secuencial de dentro-afuera, desde la dependencia a la interdependencia: