Agile Principles to Project Management

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According to the Project Management Institute, an Agile Project Manager, on a regular basis, should explore, embrace, and apply agile principles and mindset within the context of the project team and organization. This implies some typical tasks included below:

1. Advocate for agile principles by modeling those principles and discussing agile values in order to develop a shared mindset across the team as well as between the customer and the team.
2. Help ensure that everyone has a common understanding of the values and principles of agile and a common knowledge around the agile practices and terminology being used in order to work effectively.
3. Support change at the system or organization level by educating the organization and influencing processes, behaviors, and people in order to make the organization more effective and efficient.
4. Practice visualization by maintaining highly visible information radiators showing real progress and real team performance in order to enhance transparency and trust.
5. Contribute to a safe and trustful team environment by allowing everyone to experiment and make mistakes so that each can learn and continuously improve the way they work.
6. Enhance creativity by experimenting with new techniques and process ideas in order to discover more efficient and effective ways of working.
7. Encourage team members to share knowledge by collaborating and working together in order to lower risks around knowledge silos and reduce bottlenecks.
8. Encourage emergent leadership within the team by establishing a safe and respectful environment in which new approaches can be tried in order to make improvements and foster self-organization and empowerment.
9. Practice servant leadership by supporting and encouraging others in their endeavors so that they can perform at their highest level and continue to improve.

In the center of these common tasks is the real understanding of the values and principles expressed on the Agile Manifesto published in 2001. The 4 values of the Agile Manifesto are stated as:

Behind these 4 values, there are 12 principles, which are transcribed below:

Principios Ágiles en Dirección de Proyectos

Según el Project Management Institute, un Director de Proyectos Ágil, en su día a día, debería explorar, fomentar y aplicar principios ágiles en el contexto del equipo del proyecto y la organización. Esto implica, entre otras, estas 9 tareas:

1. Fomentar los principios ágiles modelándolos y discutiendo los valores ágiles para desarrollar un entendimiento común dentro del equipo y entre el equipo y los interesados.
2. Ayudar a asegurar que todos tengan un entendimiento común de los valores y principios ágiles, de las prácticas ágiles y la terminología empleada para trabajar de manera efectiva.
3. Apoyar el cambio en la organización educando e influenciando sobre los procesos, comportamientos y personas para hacer la organización más eficaz y eficiente.
4. Practicar la visualización por medio de radiadores de información muy visibles que muestren el progreso y desempeño real del equipo para fomentar la transparencia y la confianza.
5. Fomentar un entorno de seguridad y confianza, permitiendo que todos experimenten y cometan errores para que puedan aprender y mejorar continuamente la forma de trabajar.
6. Mejorar la creatividad experimentando con nuevas técnicas e ideas sobre los procesos, para descubrir formas de trabajar más eficientes y eficaces.
7. Fomentar que los miembros del equipo compartan el conocimiento colaborando y trabajando juntos para reducir los riesgos de islas de conocimiento y cuellos de botella.
8. Estimular el liderazgo emergente dentro del equipo estableciendo un entorno respetuoso y seguro en el que puedan probarse nuevos enfoques para producir mejoras y fomentar la auto-organización y el facultamiento.
9. Practicar el liderazgo servicial soportando y estimulando a otros en sus esfuerzos, de manera que puedan trabajar a su máximo nivel y continuar mejorando.

En el centro de estas tareas se encuentra el verdadero entendimiento de los valores y principios ágiles expresados en el Manifiesto Ágil publicado en 2001. Los 4 valores del Manifiesto Ágil se enuncian así:

Detrás de estos 4 valores se detallan 12 principios, que se transcriben a continuación:

Unidad de esfuerzo FTE

En este post, a través de un sencillo ejercicio, veremos cómo calcular los FTE (Full Time Equivalents –FTE-) o equivalentes en personas a tiempo completo durante un plazo determinado. FTE es una unidad de esfuerzo tan válida como personas-mes.

Imaginemos una actividad que dura dos años, se empleará un programador sénior, dos programadores junior a dedicación completa y un analista al 30%. ¿Cuál debe ser la dedicación del programador sénior si el coste total es de 300.960 € y la tarifa media es de 30 €/h?

En la tabla de abajo se puede comprobar que multiplicando las horas de trabajo en 2 años por la carga de cada recurso en porcentaje (FTEs), se obtiene el esfuerzo por perfil, en horas-persona. Nótese que los FTE, como cualquier otra unidad de esfuerzo, se pueden sumar (de ahí que pueda usarse la estimación ascendente): esta actividad emplea 2,85 FTEs, o 10.032 horas-persona.

La dedicación del programador sénior debe ser de un 55%, o bien 0,55 FTEs, lo que puede calcularse iterando en la hoja de cálculo, o también directamente, como se describe a continuación.

• La carga total de recursos para esta actividad es: 300960€ / 1760 h/año / 2 años / 30 €/h = 2,85 FTEs. Podemos restar la carga conocida del analista y los programadores junior para obtener la carga del programador sénior: 2,85-0,3-2 = 0,55 FTEs, o lo que es lo mismo, el programador senior trabajará a un 55% de su capacidad.

Gestión Eficaz de las Adquisiciones

Imaginemos un equipo de gestión del proyecto que gestiona eficazmente las adquisiciones. ¿Qué actividades realizaría?

Ejercicio: Describa cómo gestionó las adquisiciones el equipo de dirección del proyecto, en cinco párrafos, usando las siguientes palabras clave:

1. Interesados, alcance, cronograma, presupuesto, riesgos.
2. Expertos, análisis hacer o comprar, plan de gestión de las adquisiciones, enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones, RFP.
3. Proveedores cualificados, propuestas, criterios de valoración, adjudicación, contrato.
4. Administrar el contrato, evaluación del desempeño, registro, pago, cambios, reclamaciones.
5. Aceptación, documentación de la adquisición, cierre de la adquisición.

One strategy to face the PMP Exam

Do you want to take the PMP® exam easily and confident? Then you have to practice a lot of tests. Practicing tests is good to keep on learning (you learn much by knowing why the good answer is the good one and the others are wrong) but also to get the mark of one minute per question (in the PMP® exam you have to answer 200 questions in 4 hours). There are no shortcuts here: to pass the PMP® exam, once you have the fundamentals and every concept is clear, then you have to get into the habit of practicing a lot of tests, the more the better. This is a matter of practice. You have to practice, practice and practice again. Practice until you get exhausted! There are lots of tests available: complete exams or part of them, free and for payment, interactive or in books, etc. Before the day of the exam, you have to plan a constant effort to do tests, more intense as the exam is coming closer. Common advice is more than 2 hours a day practicing tests during the 2 weeks before the exam.

Only after felling confident by practicing tests, this is the moment to schedule the date of the exam. If you are not a native English speaker, you can request the translation aid to read quickly the long text introducing the question, in order to separate the relevant information and recognize which of the 47 processes is the one you need to focus on.

The biggest challenge for the PMP® candidate is the limited time. You have 4 hours to answer 200 questions and you always need more time. People failing the exam always complain about the insufficient time. When they have only one our left, they realize they have more than 60 questions to answer, for instance, and they get into panic. To get the average pace of one minute per question you have to do the homework: learn the fundamentals, practice many tests, sleep well the previous day, etc. All this done, however, does not guarantee passing the exam.

In order to have a good performance during the computer based testing, my advice is to follow a certain strategy. I will appreciate any of your comments with your thoughts on this. Thank you very much for continue reading.

El Ciclo de Vida de la Venta de Proyectos

Profundizando aún más en la terminología de ventas que suele seguirse en las empresas que se dedican a vender proyectos, la actividad comercial suele estructurarse según el siguiente ciclo de vida de cinco fases:

• Prospectos: es la fase en la que se realiza la búsqueda de nuevos clientes, se cualifica a los potenciales clientes, o prospectos y se determinan las necesidades del mercado. En esta fase se realiza visitas a eventos comerciales, a ferias, a empresas, entre otros. Además, en esta fase se realiza alianzas comerciales.
• Ofertas: en esta fase se toma la decisión de ofertar y se entrega las propuestas a los clientes. Se participa en las licitaciones. Se entrega la planificación del proyecto en su versión inicial. Se realizan las aclaraciones sobre toda consulta que pueda surgir, se hace una revisión de las lecciones aprendidas para tener una base para ofertar a los nuevos proyectos.
• Contratos: Una vez que el cliente se decide por el mejor candidato, se lleva a cabo el proceso de negociación, se establece el tipo de contrato a utilizar, se definen las cláusulas, se plantean los requisitos iniciales y se firma el contrato.
• Ejecución: Se crea la línea base de requisitos y se lleva a cabo el proyecto. En esta fase es importante la comunicación con los interesados, el registro de todos los hechos significativos, el proceso de reclamaciones y auditorías para asegurar el cumplimiento del proyecto, y la gestión de los cambios.
• Cierre: Una vez que el proyecto se ha realizado, se lleva a cabo la fase de cierre en la cual se registra el contrato, se hace auditorías de cumplimiento del contrato y se hace una encuesta de satisfacción al cliente.

Gestión de las Adquisiciones desde el punto de vista del Proveedor

El término adquisición (procurement, en inglés) se utiliza para referirse al contrato desde el punto de vista del comprador. Sin embargo, en todo acuerdo hay dos partes: una de ellas actúa como cliente y la otra como proveedor. Si el objeto del acuerdo es un proyecto para externalizar ciertas actividades dentro del proyecto del cliente, siempre es conveniente distinguir los procesos de gestión del proyecto del cliente y del proyecto del proveedor, proyectos que estarán ligados mientras esté en vigor el acuerdo. En el caso del proveedor, suele emplearse una doble terminología: por un lado, la Guía del PMBOK® puede emplearse porque se trata de un proyecto que hay que gestionar; por otro lado, en cuanto que se trata del objeto de una venta regulada por un contrato, suele distinguirse la fase de pre-contratación, contratación y post-contratación.

Veamos cómo estas fases se relacionan con la terminología de la Guía del PMBOK^® y con la gestión del proyecto por parte del cliente:

Terminología de Adquisiciones

Ejercicio: Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha (si prefiere realizar este ejercicio de forma online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace):

1	Conferencia de Oferentes	A	Proceso para observar el desempeño del trabajo contratado o de un producto prometido frente a los requisitos acordados.
2	Reclamación	B	Una revisión estructurada del avance del proveedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del coste y en el plazo acordado, tomando el contrato como referencia.
3	Honorarios	C	El proceso de recopilar y organizar datos acerca de los requisitos del producto y analizarlos frente a las alternativas disponibles, incluida la compra o fabricación interna del producto.
4	Honorarios con Incentivos	D	Describe el artículo que se planea adquirir con suficiente detalle como para permitir que los posibles proveedores determinen si están en condiciones de proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos.
5	Inspecciones y Auditorías	E	Un conjunto de incentivos financieros asociados a los costes, cronograma o desempeño técnico del proveedor.
6	Análisis de Hacer o Comprar	F	Un subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que define cómo se autorizará el trabajo del proyecto (comprometido) para garantizar que la organización identificada realice el trabajo en el tiempo asignado y con la secuencia correcta. Incluye los pasos, documentos, sistema de seguimiento, y niveles de aprobación definidos necesarios para emitir las autorizaciones de trabajo.
7	Investigación de Mercado	G	El proceso de alcanzar un acuerdo definitivo y equitativo de todos los incidentes, reclamaciones y controversias pendientes a través de la negociación.
8	Acuerdos Negociados	H	El proceso de recopilar información en conferencias, reseñas en línea y una diversidad de fuentes para identificar las capacidades del mercado.
9	Sistemas de Pago	I	Las reuniones con posibles proveedores previas a la preparación de una licitación o propuesta para asegurar que todos los posibles proveedores comprendan de manera clara y uniforme la necesidad de adquisición. También conocidas como conferencias de contratistas, conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitación.
10	Auditorías de la Adquisición	J	Una solicitud, demanda o declaración de derechos realizada por un proveedor con respecto a un comprador, o viceversa, para su consideración, compensación o pago en virtud de los términos de un contrato legalmente vinculante, como puede ser el caso de un cambio que es objeto de disputa.
11	Documentos de las Adquisiciónes	K	El sistema utilizado para proporcionar y dar seguimiento a las facturas y pagos de proveedores por servicios y productos.
12	Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones	L	Representa el beneficio como un componente de la compensación a un proveedor.
13	Enunciados del Trabajo Relativo a Adquisiciones	M	El proceso de revisar las propuestas presentadas por los proveedores para fundamentar las decisiones de adjudicación de contratos.
14	Técnicas de Evaluación de Propuestas	N	Los documentos que se usan en actividades de oferta y propuesta, que incluyen la Invitación a Licitación del comprador, Invitación a Negociar, Solicitud de Información, Solicitud de Cotización, Solicitud de Propuesta y Respuestas de los Participantes.
15	Sistema de Autorización de Trabajo	O	La revisión de contratos y procesos contractuales en cuanto a su completitud, exactitud y efectividad.

Los tipos de Contratos y sus Definiciones

Ejercicio: Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha (si prefiere realizar este ejercicio de forma online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace):

1	Acuerdos	A	Un tipo de contrato de precio fijo en el cual el comprador paga al proveedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), independientemente de los costes del proveedor.
2	Contrato	B	Un contrato de precio fijo con una disposición especial que permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido a cambios en las condiciones, tales como cambios inflacionarios o aumentos (o disminuciones) del coste de productos específicos.
3	Contrato de Coste más Gratificación por Cumplimiento de Objetivos (CPAF)	C	Un tipo de contrato que implica el pago al proveedor por los costes reales del mismo, más un incentivo que, por lo general, representa la ganancia del proveedor. Suelen incluir cláusulas de incentivos en virtud de las cuales, si el proveedor cumple o supera los objetivos seleccionados del proyecto, como metas del cronograma o coste total, entonces el proveedor recibe del comprador un pago de incentivo o bonificación.
4	Contrato de Coste más Incentivos Fijos (CPFF)	D	Un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el proveedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él.
5	Contrato de Coste más Incentivos (CPIF)	E	Un acuerdo que fija los honorarios que se pagarán por un alcance definido del trabajo independientemente del coste o esfuerzo para entregarlo.
6	Contrato de Coste Reembolsable	F	Cualquier documento o comunicación que defina las intenciones iniciales de un proyecto. Puede adoptar la forma de un contrato, memorándum de entendimiento (MOU), cartas de acuerdo, acuerdos verbales, correo electrónico, etc.
7	Contrato de Precio Fijo Cerrado (FFP)	G	Un tipo de contrato de costes reembolsables en el que el comprador reembolsa al proveedor su coste permitido correspondiente (según se defina coste permitido en el contrato) y el proveedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de desempeño definidos.
8	Contrato de Precio Fijo más Incentivos (FPIF)	H	Una categoría de contrato que implica efectuar pagos al proveedor por todos los costes legítimos y reales en que incurriera para completar el trabajo, más una bonificación que representa la ganancia del proveedor.
9	Contrato de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA)	I	Un tipo de contrato en el cual el comprador paga al proveedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato) y el proveedor puede ganar un monto adicional si cumple con los criterios de desempeño establecidos.
10	Contratos de Precio Fijo	J	Un tipo de documento de adquisición por el cual el comprador solicita al posible proveedor que proporcione una determinada información relacionada con un producto, servicio o capacidad del proveedor.
11	Invitación a Licitación (IFB)	K	En general, este término es equivalente a solicitud de propuesta. No obstante, en algunas áreas de aplicación, es posible que tenga una acepción más concreta o más específica.
12	Solicitud de Información (RFI)	L	Un tipo de contrato de costes reembolsables en el que el comprador reembolsa al proveedor por su coste permitido correspondiente (según se defina coste permitido en el contrato) más una cantidad fija de ganancia (incentivo).
13	Contrato por Tiempo y Materiales (T&M)	M	Un tipo de contrato que es un acuerdo contractual híbrido, el cual contiene aspectos tanto de contratos de costes reembolsables como de contratos de precio fijo.

Tipos de contratos según el PMI

 
PMI distingue tres tipos de contratos principales:

• Contrato de precio fijo: El proveedor recibe una cantidad fija por sus servicios.
• Contrato de coste reemborsable: El proveedor cobra sus costes incurridos más un beneficio.
• Contrato por tiempo y materiales: Se acuerdan unas tarifas fijas para los recursos humanos y materiales. El proveedor cobra en función de las unidades incurridas.

Como puede apreciarse en la figura, estos tres tipos básicos dan lugar a siete tipos de contratos específicos, según se combinen con estos cuatro calificadores:

• con beneficio fijo (fixed fee): El beneficio del vendedor se acuerda al inicio y no varía.
• con incentivos (incentive fee): El vendedor cobra una bonificación según su coste o desempeño.
• con gratificación por cumplimiento de objetivos (award fee): El vendedor cobra una bonificación según la satisfacción subjetiva del cliente.
• con ajuste económico del precio: Se pactan modificaciones del precio en contratos plurianuales.