Leadership in the digital world: the challenges and the future

Author: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

The future style of leadership will be empowering, transformational and ethical, requiring people with a profound knowledge of human nature (given the paradox of using digital means for that purpose), while at the same time having extensive knowledge of the humanities and the reality of the human being and considering this to be “an end in itself”, and so respecting human nature while searching for the unity and harmony of the organization.

The new leader in the digital society will be a great visionary, with a purpose of motivation which will be by nature transcendental, orientated towards serving the individual people and the society that they comprise, with a substantial ethical foundation, socially committed and always leading by example with their own conduct.

The traditional theories of leadership emphasise how to achieve objectives and goals in the short term without taking into consideration how to achieve these results. With very little accountability to their respective organisations or society as a whole.

This lack of commitment or emotional disconnection with the company, has been revealed, for example by a survey done by Gallup [i] in 2000, when the charting of levels of commitment of the active population in the United States began.

The results of the survey show that less than a third (31.5%) of workers in the US were highly motivated and committed to their current jobs in 2014. As VROOM predicted, the majority of the employees, 51%, are unmotivated and without commitment, and 17.5% were “actively disconnected”, or engaged themselves as little as possible in 2014.

PMPeople, la primera plataforma de Project Management en la Economía Colaborativa

Esta semana se lanza oficialmente PMPeople.org, la nueva plataforma de Project Management en el ámbito de la Economía Colaborativa. PMPeople se dirige a los profesionales del project management que requieren servicios de valor sin intermediarios innecesarios, usando modelos de la economía colaborativa validados por empresas de extraordinario éxito como Uber, Airbnb, Blablacar, TaskRabbit, Instacart, etc.

¿Qué es PMPeople?

Se trata de una plataforma colaborativa de servicios de consultoría, Project Management y formación en vivo por internet, que pone en contacto alumnos con profesores, patrocinadores con project managers y organizaciones con consultores en project management, facilitando el acceso directo y transparente a los mejores profesionales, donde quiera que se encuentren. Los formadores de PMPeople pueden transmitir su conocimiento y expertise, a cambio de una remuneración justa y del reconocimiento de los alumnos. Todos los cursos se imparten en vivo por internet, sin necesidad de desplazamientos y con la ventaja que supone interactuar directamente con el formador. Mediante herramientas colaborativas de última generación y de libre uso, los alumnos pueden entregar trabajos, resolver dudas y realizar sus valoraciones sobre el servicio, los materiales del curso, otros recursos y los profesores.

Características de la economía colaborativa

Los modelos de la economía colaborativa permiten confiar en extraños a través de mecanismos de puntuación y transparencia. En PMPeople los consumidores pueden elegir al mejor productor a partir de los juicios y valoraciones de otros usuarios. Por ejemplo, si un profesor imparte un curso a cinco alumnos, en su información aparecerán cinco puntuaciones y comentarios independientes, uno por cada alumno.En PMPeople se siguen las prácticas que debería tener una empresa de la economía colaborativa.

Según Rachel Botsman, una de las investigadoras más reconocidas en este campo: “La economía colaborativa permite activar el valor sin explotar de todo tipo de activos a través de modelos colaborativos y plataformas, permitiendo mayores eficiencias, facultamiento y capacidades de acceso”.



En su artículo Defining The Sharing Economy: What is collaborative consumption, and what isn't? Botsman apunta estas características que debería tener una empresa de la economía colaborativa:

1. La idea central del negocio implica desbloquear el valor de activos no utilizados o infrautilizados (“capacidad sobrante”) ya sea para fines con o sin ánimo de lucro.
2. Las empresas colaborativas se constituyen sobre valores claros en su misión y basan sus decisiones estratégicas a corto y largo plazo sobre principios claros de transparencia, humanismo y autenticidad.
3. Los productores en el lado de la oferta son valorados, respetados y facultados y las empresas se comprometen para mejorar económica y socialmente sus vidas.
4. Los consumidores en el lado de la demanda se benefician al obtener bienes y servicios de forma más eficiente y económica, pagando por acceder en lugar de poseer.
5. El negocio se articula en plataformas o redes descentralizadas que crean un sentido de pertenencia, responsabilidad colectiva y beneficio mutuo a través de la comunidad que forman.

PMPeople permite transacciones de valor entre los profesionales de la Dirección de Proyectos a un precio justo, estimulando el crecimiento continuo a través de mecanismos de puntuación y transparencia.

Las partes del cuerpo de un Project Manager

En su famosa obra The Deadline, Tom DeMarco habla de los órganos más importantes de la “anatomía” de un Director de Proyectos, a saber: las tripas, el corazón, el alma y la nariz. Según Tom DeMarco, un buen Director de Proyectos debe desarrollar el hábito de confiar en sus tripas (su instinto), liderar con el corazón, darle “alma” a la organización y por último, saber oler los problemas desde lejos.

Scrum en las aulas

En el libro Scrum: el nuevo y revolucionario modelo organizativo que cambiará tu vida, Jeff Sutherland explica, como solo puede hacer él, los orígenes y el porqué de cada rol, artefacto, ceremonia, etc. Este libro se publicó en  2014 bajo el título Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. La traducción al español, salvando el título, me parece bastante buena. Se trata sin duda de una lectura muy recomendable para cualquier project manager (también para los que dirigen proyectos predictivos). Lo recomiendo encarecidamente.

En el capítulo 9, titulado “Cambiar el mundo”, el co-autor de Scrum también trata de convencernos de que Scrum no solo aplica al software sino a cualquier ámbito del trabajador del conocimiento. Especialmente ilustrativa resulta la experiencia de un instituto holandés que desde 2011 practica el método Scrum en clase, gracias a la iniciativa del profesor de química Willy Wijnands, que bautizó el método con el nombre de eduScrum y están logrando tener mucha difusión a través de una página web, un blog, YouTube, etc. El artículo que pueden leer en este enlace cuenta cómo empezó todo. En este otro enlace presentan evidencias sobre las mejoras que aporta este método de aprendizaje.

Estas experiencias reales me han llevado a pensar que quizá ¿el futuro de la educación secundaria debería ir por ahí? A mí personalmente no me gusta que a mis hijos les hagan memorizar, pienso que no se les está preparando bien para trabajar en equipo ni para desenvolverse con eficacia en un mundo cada día más colaborativo. Hasta ahora yo me quedaba en la queja, no me imaginaba cómo podía ser la solución.

El liderazgo en la sociedad digital: Desafíos y futuro del liderazgo

Autor: Hugo Ascacíbar 
Gestor del Cambio del Grupo Santander, PMP®

El estilo de liderazgo del futuro será servicial, transformacional, ético, requiriendo personas con un profundo conocimiento del hombre, dándose la paradoja de servirse de los medios digitales para su propósito, si bien será un buen conocedor de las humanidades y de la realidad del hombre, considerando a éste como un “fin en sí mismo”, respetando su naturaleza humana y buscando la unidad y la paz de la organización.

El nuevo líder de la sociedad digital será un gran visionario, con un propósito cuya motivación es de naturaleza trascendental, orientado a servir a las personas y a la sociedad en su conjunto, con una base ética muy importante, socialmente comprometido y dando siempre ejemplo con su conducta.

Las teorías de liderazgo tradicionales prestan atención a cómo conseguir objetivos y metas a corto plazo sin tener en cuenta el “cómo se consiguen estos resultados”, con muy poca responsabilidad sobre sus organizaciones y la sociedad en su conjunto.

Esta falta de compromiso o desconexión emocional con la empresa se demuestra, por ejemplo en la encuesta que realiza Gallup^[i] desde el 2000, cuando comenzó el seguimiento de los niveles de compromiso de la población activa de los Estados Unidos.

Los resultados de la encuesta muestran que menos de un tercio (31,5%) de los trabajadores estadounidenses estaban altamente motivados y comprometidos en sus puestos de trabajo en 2014. Tal como predecía VROOM, la mayoría de los empleados, el 51%, están desmotivados y sin compromiso, y el 17,5% estaba "activamente desconectado", o se esforzaba lo mínimo posible en 2014.

Dirigir proyectos es como conducir

Convertirse en un buen Director de Proyectos no es inmediato, se aprende practicando. En cierto modo, es como aprender a conducir:

• Puedes conducir un coche sin carné, siempre y cuando sea dentro de una propiedad privada y los trayectos no sean largos. De la misma forma, al principio de tu carrera, puedes acumular experiencia dirigiendo proyectos pequeños o de poco riesgo.
• Para sacarte el carné de conducir debes estudiar el código de la circulación, superar un examen tipo test y una prueba práctica. El equivalente en gestión de proyectos es estudiar el PMBOK y hacer un duro examen tipo test. Para obtener la titulación PMP no es necesario superar una prueba práctica, pero hay que acreditar suficiente experiencia dirigiendo proyectos en el pasado.
• Después de obtener el carné, no sales de la autoescuela sabiendo conducir, se aprende practicando (hay que decir que hay muchos malos conductores). Tampoco te conviertes en mejor Director de Proyectos por obtener la certificación PMP. Para renovar el título cada tres años, es necesario mantenerse actualizado pero sobre todo, dirigir proyectos.
• Igual que al conducir debes respetar las normas de circulación, al dirigir proyectos debes respetar el código de conducta profesional de PMI, así como la normativa que rige cómo se gestionan los proyectos dentro de la organización ejecutante.
• Cuando conduces un coche, no llevas el código de circulación en el salpicadero. Al conducir, no tomas decisiones consultando el código, sino porque “sabes”. Tú conduces. Tomas tus propias decisiones. Eres responsable de las mismas. Lo importante es llegar. De igual manera, tú debes “conducir” tu proyecto para alcanzar los objetivos. El conocimiento está en tu cabeza, no en los manuales.

Dashboards

Los cuadros de mandos los usan equipos de alta madurez o equipos poco maduros. Rara vez se ven en equipos de madurez intermedia.

Si busca en internet la palabra “dashboards” verá que aparecen pocos resultados que tengan que ver con los coches. Desde la década de los 90, los cuadros de mandos se han convertido en un formato muy popular para visualizar y comunicar el estado de los proyectos o de los procesos de negocio.

Un cuadro de mandos es un documento o una página Web que muestra una recopilación de métricas (normalmente de forma gráfica y también numérica) para proporcionar una imagen de alto nivel sobre el desempeño de los proyectos o de los procesos de negocio. Algunos cuadros de mandos permiten que el usuario pueda profundizar dinámicamente para ver más información de detalle sobre los elementos de desempeño resumidos a nivel alto.

Como muchos cuadros de mandos, el ejemplo de arriba usa un esquema de colores para indicar la salud relativa de varios aspectos del proyecto o del proceso de negocio. Este es uno de los esquemas más populares, empleando los tres colores que podemos ver en los semáforos: verde, amarillo y rojo.

Con estos esquemas de colores y un diseño sencillo, los cuadros de mandos pueden ser muy eficaces y beneficiosos. Sin embargo, también pueden acabar siendo una total pérdida de tiempo. La diferencia entre ambos extremos tiene poco que ver con el cuadro de mando y mucho que ver con la cultura de la organización que lo usa.

Gestionando a Eva

A pesar de los años de educación en una escuela religiosa, al final salí con una visión de la historia de la creación algo distinta a la que las monjas habrían esperado. En mi visión, la gran heroína de la historia de la creación, es Eva. Ella es todo lo que yo respeto en una persona: irreprimiblemente curiosa, valiente, insensible a la autoridad. Lo mejor es que está decididamente orientada al crecimiento personal, no sólo parcial, sino totalmente.
  
Recuerden la historia de  “ la caída”: Le dicen que puede comer de todo lo que hay en el jardín excepto una cosa: No podría comer del árbol prohibido –el Árbol del Conocimiento del Bien y del Mal-. La fruta de este árbol no era comida, sino conocimiento. Si la come, sabrá cosas que se supone que no debería saber, de ahí la prohibición.
  
La respuesta de Eva a esta regla fue, básicamente: “De ninguna manera, Adán”. Ella no estaba dispuesta a permitir que su crecimiento como persona estuviera limitado. Ella comió la fruta y asumió las consecuencias. Me gusta pensar que yo, en su lugar, habría sido tan valiente como ella.
  

Cuando Eva trabaja para ti
  
Si tú eres un Director de Proyectos eficaz, seguro que tienes una o más “Evas” trabajando para ti. Ellas son parte de la razón de tu éxito. Son el corazón y el alma de las organizaciones efectivas. La gran pregunta es: ¿Cómo hay que dirigir a Eva?
  

The New Asana

Last September Asana founders Dustin Moskovitz and Justin Rosenstein launched the new Asana. The video recording, with a duration over half an hour, is so interesting that I cannot help sharing it here. I think it could represent which are the trends not only in Asana, but in the general landscape of collaborative software in 2016.

Cut 1/9: Tyranny of work about work. The problem: When we have to work together we spend more time working on how to work than working properly. Why is that? We need to focus more on results and less on processes based on emails, files, messages, meetings, etc.

Asana 2016

El pasado 30 de septiembre de 2015 los fundadores de Asana Dustin Moskovitz y Justin Rosenstein anunciaron el lanzamiento de la nueva versión de Asana. El vídeo de la presentación de más de media hora me parece tan interesante que me gustaría difundirlo también desde aquí. Creo que resume muy bien por dónde van a ir las tendencias en 2016 no solo de Asana, sino en el mapa general de las herramientas para el trabajo colaborativo.

Parte 1/9: Tyranny of work about work. El problema: ¿Por qué cuando tenemos que colaborar nos pasamos más tiempo trabajando sobre cómo trabajar que trabajando propiamente? Se necesita más orientación a resultados y menos orientación a procesos (con la consiguiente sobrecarga de correos, ficheros, mensajes, reuniones, etc.)