Los procesos de PMBOK con Microsoft Project

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para lograr que el proyecto o fase finalicen en la fecha señalada. La fecha de término suele ser una de las restricciones más importantes en la gestión de un proyecto. La guía PMBOK® presenta los procesos de gestión del tiempo de manera muy estructurada, con el fin de facilitar su aplicación en proyectos grandes. El Director del Proyecto documentará sus decisiones sobre qué procesos aplican cómo se abordan. Un proyecto grande que tenga fuertes restricciones de plazo, tendría que seguir los 5 procesos de planificación, antes de llegar a producir la línea base del cronograma.

A continuación se describirán los 5 procesos, de forma muy resumida, al tiempo que se revisa el uso de la herramienta Microsoft Project que correspondería a cada proceso.

Proceso 6.1 Definir las Actividades

El primero de los procesos de gestión del tiempo del proyecto es el proceso 6.1 Definir las Actividades. Básicamente, consiste en transformar los paquetes de trabajo identificados en la Estructura de Descomposición de Trabajos (EDT) en una lista de actividades. En Project, esto equivaldría a rellenar la columna “Name” y ciertos atributos de las actividades en las pestañas de “Task Information” (especiamente el campo “Notes”).

 

¿Por qué hace falta un curso de Project?

Hace unos años hice un descubrimiento: Me tomé de vacaciones la semana de Semana Santa y alguien me había prestado un libro cuyo título era algo así como “aprenda Microsoft Project paso a paso”. Me dediqué concienzudamente a estudiarlo, hice todos los ejercicios, y así acabé entendiendo cómo funcionaba esta herramienta. Cuando volví a mi trabajo pude comprobar que me hacía ganar mucho tiempo, fundamentalmente a la hora de controlar mis proyectos, pero también a la hora de hacer propuestas de servicios profesionales (que para mí no son otra cosa que la “versión cero” de un plan de proyecto).

Yo por aquel entonces dirigía un grupo de consultores, como el negocio no iba bien teníamos que responder a todas las peticiones de propuestas que pudiéramos. Había algunas semanas que teníamos que generar 2 y hasta 3 propuestas de servicios de consultoría. Mi frustración permanente tenía que ver con el tiempo que perdíamos con las herramientas ofimáticas.

Communication Patterns

I remember once when I opened my email inbox to find an email from my boss like this:

• Jose, how do you happen to postpone the meeting with this client we are chasing for so long? Didn’t it worth making an effort?

You could not imagine how offended I felt by that short line “how do you happen to…” I hardly could keep on reading. I took this as a formidable lack of respect. He did not even say good morning! It’s really incredible how offensive certain phrases can be.

Games People Play

Should we Project Managers learn some Psychology? That wouldn’t do any harm. Following I will try to describe a psychological theory I have put into practice with good results. It allows me to explain “why people argue”. Even better, when it’s me the one involved in the argument, it allows me to take distance from emotion: I think there are situational patterns and common solutions. What happen to me has happened to much more people before. 

According Canadian psychiatrist Eric Berne, who developed the theory known as Transactional Analysis, published in 1964 within his famous book Games People Play: The Psychology of Human Relationships, when people communicate, they basically interact from three ego-states: the parent “me”, the adult “me”, and the child “me”. 

“Afilar la sierra” dirigiendo proyectos

El séptimo hábito del modelo de Covey se titula: “afilar la sierra”. Las personas eficaces dedican su tiempo no solo a “cortar el árbol” (producción, huevos de oro) sino también a “afilar la sierra” (capacidad de producción, alimentar la gallina de los huevos de oro). El principio de la renovación, o lo que es lo mismo, la mejora continua, es importante para ser efectivo porque cada vez hay que saber más, hay que combatir el sedentarismo, dependemos mucho de los demás, y nuestro esquema de valores ha de ser reforzado constantemente.

El tiempo que dedicamos a la auto-renovación entra en la categoría de lo importante pero no urgente (cuadrante II, el cuadrante de la efectividad). Hay otras tareas importantes y no urgentes (grandes puntales, big rocks) que debemos resolver semana tras semana para tener una sensación de eficacia personal, pero es innegable que “estar mejor preparados” debe ser siempre uno de esos grandes puntales a tener en cuenta en nuestra planificación.

El paradigma de "Equipo Completo"

 
En el post de la semana pasada “Apreciar las Diferencias”  decíamos que el Director de Proyectos depende totalmente de su equipo, y que lo único que puede hacer para sembrar el éxito en su proyecto, aparte de procurar que su equipo trabaje con las condiciones ambientales idóneas, es tratar de reclutar a las personas ideales para trabajar en equipo con el máximo desempeño en este proyecto.

Si queremos reclutar al equipo ideal, tenemos que perseguir que nuestro equipo sea completo y equilibrado. De lo contrario tendríamos que cubrir alguna carencia. Quizá no podamos forzar que el equipo se forme, depende de ellos, pero reclutar personas sí está en nuestro alcance de gestión.

Utilizando la analogía del paradigma de “Persona Completa”, el paradigma de “Equipo Completo” debería cubrir los 4 tipos de inteligencia:

• Resultados (inteligencia física -cuerpo-): Que el equipo esté orientado a resultados. Disciplina y perseverancia para conseguir que las cosas se hagan.
• Habilidades (inteligencia mental): Que el equipo esté orientado al conocimiento. Contar con la capacitación y habilidades necesarias para desarrollar los trabajos.
• Colaboración (inteligencia emocional -corazón-): Que el equipo esté orientado a la colaboración entre las personas. Saber entenderse y coordinarse para trabajar en equipo.
• Transcendencia (inteligencia espiritual):  Que el equipo esté orientado a  la transcendencia dentro de la organización. Llegar a ser un todo sinérgico capaz de auto-gestionarse y repetir la excelencia si esas personas vuelven a tener la oportunidad de trabajar juntas en otro proyecto.

Mi nuevo libro

Estimados lectores,

Quería anunciarles que ya está a punto de salir mi nuevo libro "Los Hábitos de un Director de Proyectos Eficaz", que básicamente recopila de forma estructurada todos los posts que pueden ver en el blog y muchos otros que seguiré publicando. Saldrá publicado en español y en inglés.

Calculo que el libro podrá estar en las librerías en noviembre. Tengo que hablar con la editorial para estudiar si lo lanzamos también en formato e-book. Les seguiré informando.

Como también acabamos de superar la barrera de los 100 miembros, quería anunciarles que quiero regalar un ejemplar electrónico al miembro número 100. 

Ahora me dirijo al miembro número 100 "anipasa": Si quieres tener una copia de mi libro en primicia, sólo necesito tu dirección de correo electrónico y que me digas si lo quieres en español o en inglés. Mis datos de contacto están aquí.

A todos les agradezco el constante seguimiento y los comentarios que van compartiendo. Sigan haciéndolo, por favor. Me animan mucho para continuar.

Muchas gracias!!

Jose Barato.

Apreciar las Diferencias

Puede parecer muy reiterativo un mensaje que ya ha aparecido muchas veces a lo largo de este blog: El éxito de un Director de Proyectos depende casi enteramente de su equipo: Si su equipo no es eficaz, usted tampoco lo será.

Concretamente, en el post titulado “Me peleo por conseguir la gente que quiero”, decíamos que una señal de compromiso con el proyecto es luchar por adquirir al personal idóneo. También se han explicado algunos viejos paradigmas de ineficacia basados en considerar a los miembros del equipo como elementos sustituibles (ver posts “El overtime se compensa con undertime” y “Programar es un trabajo intelectual”).

Pues bien, por fin llegamos al hábito centrado propiamente en “reclutar a las personas adecuadas”, que se correspondería con el proceso del PMBOK® 9.2 Adquirir al Equipo del Proyecto.

Gestionar Personas por Objetivos

 

Las personas asignadas a un proyecto no deberían gestionarse como si fueran trabajadores de una línea de montaje de una planta de producción industrial. Controlar cuántas horas trabajan, presionar para que trabajen más horas no remuneradas, ponerles mala cara cuando llegan tarde o se van antes que nosotros, imponer nuestro criterio sin darles explicaciones, decidir por ellos, “mostrar los galones” para que obedezcan ciegamente, etc. Todo esto no sirve para que trabajen mejor.

El trabajo que deben desarrollar estos “trabajadores del conocimiento” es de tipo intelectual. Presionando no conseguiremos que piensen más rápido o mejor. Los miembros del equipo que sobresalen, esos que son la razón de nuestro éxito, se motivan principalmente por su crecimiento profesional, que sólo es posible si: 1) su trabajo tiene un sentido para ellos, es decir, los objetivos a corto y medio plazo les son significativos y 2) mantienen un alto grado de autocontrol en su trabajo. Si les “robamos” gran parte de autocontrol, o si no “compran” los objetivos, entenderán que sus posibilidades de crecer se reducen, y entonces ya no hacen voluntariamente lo que queremos: Ya no nos siguen.

The Denver Airport Case Study

The city of Denver, Colorado, set out in 1988 to build a new airport to replace the existing one, Stapleton Airport. Costs would be reduced, pollution and air-traffic delays would be eliminated, and growth would be assured. The new Denver International Airport (DIA) was scheduled to open on October 31, 1993. Finally it was partial opened in 1995, after 500 million dollars of cost overrun. What happened?