Punto de Asunción Total

Como se ha visto en el post anterior, los elementos a determinar desde un principio en un contrato FPIF son cinco: 1) el coste objetivo (target cost); 2) el margen objetivo (target fee); 3) el precio objetivo (target price); 4) el precio techo (ceiling price) y 5) el Punto de Asunción Total (Point of Total Assumption –PTA-).

En el caso del ejemplo, saber que el PTA es de 121.400€ permite elaborar fácilmente el rango de resultados posibles, sabiendo que cuando el coste final es superior al PTA, entonces el precio final va a ser el precio techo:

La fórmula para calcular el precio final en un contrato FPIF es la siguiente:

• Final Price = Min (Ceiling Price; Actual Cost + Target Fee + (Target Cost – Actual Cost) * Seller Share)

La fórmula para calcular el PTA puede deducirse de esta ecuación:

• Ceiling Price = PTA + Target Fee + (Target Cost – PTA) * Seller Share

Despejando queda:

• PTA = (Ceiling Price – Target Fee – Target Cost*Seller Share) / (1-Seller Share)

En el ejemplo, el valor de PTA se obtiene: PTA = (125-10-100*30%)/70% = 121,4

Analizando un Contrato de Precio Fijo con Incentivos

En este post vamos a imaginar un equipo de gestión del proyecto que gestiona un Contrato de Precio Fijo con Incentivos (Fixed Price Plus Incentive Fee -FPIF-). Supongamos que el equipo está analizando si hacer o comprar una parte del proyecto. Si estas actividades se realizasen dentro de la organización, se estima un coste objetivo de 100.000€. Si el proyecto se externaliza, el mercado responderá con un margen objetivo del 10%, con lo que el precio objetivo para un contrato a precio cerrado sería de 110.000€.

Para estimular el buen desempeño, un experto propone utilizar un contrato de precio fijo con incentivos, con un precio techo de 125.000€ y un reparto de incentivos del 70/30. El equipo quiere calcular el precio final que habría que pagar al proveedor en los siguientes casos:

1. el coste final del proveedor asciende a 70.000€.
2. el coste final del proveedor asciende a 115.000€.
3. el coste final del proveedor asciende a 130.000€.

Los datos de este contrato FPIF se representan en la figura: El coste objetivo es de 100.000€, el margen objetivo es de 10.000€ y el precio objetivo es de 110.000€.

Veamos cómo se calcula el precio final en los tres casos.

¿Hacer o Comprar?

Una de las primeras decisiones que debe tomar el equipo de gestión del proyecto es si es necesario que el equipo del proyecto realice todas las tareas del alcance o es conveniente externalizar ciertos esfuerzos, ya sea porque resultaría más barato, más rápido, de mejor calidad, de menor riesgo, con recursos más capacitados, etc., adquirir a un tercero cierta parte del producto, servicio, o resultado final de nuestro proyecto.

Cuando una parte del trabajo del proyecto se subcontrata, esto ya no se gestiona igual. Lo primero que hay que tener en cuenta es que el fracaso se puede pagar muy caro: en el peor escenario ¡hay que ir a juicio!

Dado que se trata de algo muy serio, con implicaciones legales, el director del proyecto no suele tener el papel principal en la decisión de contratar, en la negociación, en la firma del contrato ni en su cierre formal. Aquí nuestro papel es de soporte a la dirección. En las grandes organizaciones hay muchos perfiles especializados en la gestión de contratos: departamento legal, departamento de compras, directores de contratación, etc.

Is Microsoft Project a de facto standard?

Microsoft Project is for sure the most extended tool for planning and controlling predictive individual projects. Could we say that it has become a de facto standard? As we cannot imagine a CFO or an accountant not using Microsoft Excel, could we say the same thing of project managers and their knowledge on Microsoft Project?

If we knew which is the highest version of Microsoft Project installed in the computer of a given project manager, could we know for how long he is not managing projects? Let's imagine he has Project 2003. Project 2007 was released in 2007, and most active project managers had it upgraded in 2008 as the latest, but this one has still 2003 in his computer: Does it mean he is not managing projects since 2008, or even longer? If he has Project 2007, is he not managing projects since 2011, or longer?

Let's assume he has Project 2010 or 2013. Can we say that he is an active project manager now? The answer is no, we can't. Most people update Project just because it is part of the Microsoft Office. Many people think they can learn Project as they do with PowerPoint, or Word. They install the software and think: “I will learn how to use it when I need it”. Shouldn't they learn project management fundamentals before?

If you need to know if a project manager is using Project properly, don't ask him about screens, menu items, or features like manually scheduled tasks, for instance.

It would be far better if you ask him about project management with Microsoft Project: Is he using the project summary task? Does he use it for tracking? Where is the critical path of a project? Where is the total slack and the free slack for a given task? Does he know how to filter milestones, how to enter planned and actual work? Does he manage resources? costs? ¿earned value? Does he know how to set a project buffer?

¿Es Microsoft Project un estándar de facto?

Microsoft Project es sin duda la herramienta más extendida para la planificación y el seguimiento de proyectos individuales de tipo predictivo. ¿Podría decirse que se ha convertido en un estándar de facto? De la misma forma que hoy día nadie se imagina un gestor financiero, un contable o un administrativo ignorando cómo se usa Microsoft Excel, ¿podría asegurarse lo mismo de los Project Managers y su conocimiento de Microsoft Project?

¿Se podría saber cuánto tiempo lleva un Project Manager sin dirigir proyectos por la versión de Project que tiene instalada en su portátil? Imaginemos que tiene instalada la versión de Project 2003. Project 2007 se liberó en 2007, la gran mayoría de Project Managers en activo ya habían cambiado su versión como muy tarde en 2008, pero este tiene todavía la versión de 2003, ¿significará eso que no gestiona proyectos desde 2008, por lo menos? Si tiene Project 2007, ¿llevará sin gestionar proyectos desde 2011, por lo menos?

Si por el contrario si tiene instalado Project 2010 ó 2013, ¿podemos deducir que en la actualidad se dedica a esto? La respuesta es no. Mucha gente actualiza la versión del Project porque forma parte de la familia Office. Tenerlo instalado no implica que lo usen bien. Mucha gente piensa que Project se aprende igual que PowerPoint, o Word. Se lo instalan y piensan: “bueno, cuando me toque usarlo, ya aprenderé”. ¿No deberían saber ciertos fundamentos de gestión de proyectos antes de usar Project?

Para saber si un Project Manager usa Project con propiedad, no le pregunten si conoce las pantallas, o las nuevas funcionalidades, por ejemplo si sabe manejar tareas manuales, etc.

Es mejor que le hagan preguntas sobre fundamentos de gestión de proyectos: ¿Usa la tarea cero? ¿Hace seguimientos? ¿Cómo se ve el camino crítico? ¿Dónde está la holgura total y la holgura libre de una tarea? ¿Sabe filtrar los hitos? ¿Cómo se entra el esfuerzo previsto y el real? ¿Sabe gestionar recursos? ¿costes? ¿valor ganado? ¿Sabe configurar un buffer de proyecto?

Ya ha salido “El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK®”

En el periodo de septiembre a diciembre de 2013 tuve el privilegio de dirigir un proyecto de voluntariado para la traducción al español del libro: A Pocket Companion to PMI's PMBOK® Guide. Autores: Paul Snijders, Thomas Wuttke y Anton Zandhuis. Editorial: Van Haren Publishing.

La traducción de este libro fue posible gracias a la labor desinteresada del siguiente equipo de voluntarios del PMI: Jose Daniel Esterkin (capítulo de Buenos Aires); Javier Martín (capítulo de Barcelona); Ariana Cisilino, Jose Ramón Arlandis, Fernando Lucas y José Lopezosa (capítulo de Valencia); Mercedes Martinez y un servidor (capítulo de Madrid). Adicionalmente participaron 13 revisores externos de PMI, entre los que se encuentran Óscar Úbeda y Rafa Pagán. No menos importante fue la inestimable ayuda de Anton Zandhuis, uno de los autores, y Bart Verbrugge, Director Editorial. En nombre de la comunidad de Directores de Proyectos de habla hispana: ¡Muchas gracias!

How to use Evernote as an agile virtual story board

I'm sure you are familiar with Evernote, the most famous tool for taking notes on a computer, laptop, tablet, smart phone, etc. Your notes are now stored “in the cloud”. You don't need physical notebooks any more. You can take notes everywhere and every time. As a knowledge worker, student, etc., you are so used to it that you can afford the premium cost of $5 per month (being the free version completely functional).

However, have you ever thought using Evernote as an virtual story board on agile projects? I have to say that Evernote is my favorite tool for agile teams (precisely: for not collocated teams). Think of all those features related to writing notes, labeling notes, moving notes from one notebook to another, searching, clipping, etc. Don't you think this is the “low-tech, high-touch” style we are always demanding for agile projects tools? For a collocated team, the best tool is a big wall in a comfortable dedicated room, of course. However, if two or three of the team members are in another sites, or the team is entirely virtual, a centralized repository for requirements and management information is the most useful.

If you are interested in the way I use Evernote as an agile virtual story board, please keep on reading...

Contabilidad para Project Managers

Muchos directores de proyecto ignoran los costes hasta que ya es demasiado tarde y el proyecto se hace económicamente inviable. En todo proyecto, el director del proyecto tiene la responsabilidad de conocer el desglose presupuestario, el margen previsto, el presupuesto de cada cuenta de control a lo largo del tiempo, la financiación aprobada, los hitos de facturación, etc. El objetivo de coste del proyecto es sin duda uno de los más importantes en todos los proyectos de cualquier empresa.

El director de proyectos quiere saber cuánto cuesta su proyecto, pero no simplemente para satisfacer su curiosidad, sino porque sabe que cuando su proyecto arroje pérdidas, él será el máximo responsable.

Como director de proyectos, usted debe conocer la terminología que utiliza el departamento de contabilidad de su organización en lo relativo a la gestión de proyectos.

EVM con Microsoft Project

Es importante elegir bien la herramienta para los cálculos EVM y registrar la información. Muchos directores de proyectos usan Microsoft Excel® y acaban frustrados cuando deben registrar mucha información sobre costes incurridos por los distintos recursos. Cuando se animan a usar Microsoft Project® también hay frustración porque no se usa adecuadamente.

Yo descubrí una forma rápida para introducir a los directores de proyectos en el uso de EVM con Microsoft Project, a partir del famoso ejercicio de “La Valla”, de Rita Mulcahy.

El siguiente vídeo explica cómo puede ayudarnos la herramienta Microsoft Project para controlar los costes del proyecto mediante el estándar EVM.

Análisis de Monte Carlo en la práctica

El siguiente ejercicio no tiene que ver con gestión de proyectos, pero sí con el fundamento matemático que se utilizará después. El ejercicio consiste en estimar el número pi.

• Como es sabido, el área de un cuadrante circular de radio 1 es pi/4. Si pudiéramos generar 10.000 puntos aleatorios de coordenadas (x,y) variando x e y aleatoriamente entre 0-1, la probabilidad de que cayesen dentro del cuadrante circular sería exactamente de pi/4.
• Con la herramienta Microsoft Excel podemos generar esos 10.000 puntos aleatorios y contabilizar aquellos que caen dentro del cuadrante circular: aquellos que cumplan x²+y²<1.
• Si dividimos este número entre 10.000 y multiplicamos por 4, obtenemos un valor sorprendentemente aproximado a 3,1415.

Esta capacidad computacional que tienen los ordenadores personales hoy día para generar números aleatorios, es la base de la técnica de modelado denominada “análisis de Monte Carlo”, que sirve para obtener un diagrama de riesgo agregado a partir de otros riesgos causales.

Generalmente, entre los activos de procesos de una organización con alta madurez en gestión de riesgos, se encuentra información histórica tabulada sobre proyectos previos similares. Cada riesgo puede tener una gráfica de probabilidad indicando su efecto sobre el objetivo de plazo o coste. A partir de estas gráficas, si nuestro proyecto se ve afectado por uno o varios de estos riesgos, puede usarse la técnica de Monte Carlo para elaborar la gráfica del riesgo agregado.