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31 de julio de 2016

Practicando el Método del Camino Crítico

El Método del Camino Crítico (o método de la ruta crítica, Critical Path Method, en inglés) es una técnica que permite calcular el camino crítico del cronograma, es decir, el camino más largo compuesto por actividades dependientes, cuya duración coincide con la duración del proyecto. Se denomina crítico porque cualquier retraso en una actividad del camino crítico, o actividad crítica, produce el mismo retraso en el proyecto.

En el siguiente vídeo pueden ver una demostración del algoritmo para calcular manualmente el camino crítico, y también cómo en la práctica podemos visualizar el camino crítico sin esfuerzo, gracias a herramientas de planificación como Microsoft Project.


A continuación tienen los enlaces para descargar los recursos que he utilizado, por si les resultan útiles. Al pulsar el enlace debería descargarse automáticamene el fichero en su ordenador:


24 de julio de 2016

Todo el mundo odia el cambio




El texto a continuación está basado en el libro: 
Peopleware: Productive Projects and Teams

Tom DeMarco & Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998

Los proyectos se llevan a cabo para producir cambios en las organizaciones. Al implantar el producto, servicio o resultado final en la organización ejecutora, cambiamos la forma de trabajar de la gente. 

Como Directores de Proyectos, nos aseguramos de que los cambios son para mejorar. Utilizando una lógica exhaustiva y precisa, explicamos cómo la nueva manera de hacer las cosas será mejor por muchas razones. 

¿Por qué alguien racional podría resistirse a cambiar para mejor? 

Los que ya han pasado por muchos procesos de gestión del cambio lo saben: La gente odia el cambio. Ese es el problema. No es que rechacen un cambio en particular, sobre la base de sus méritos, sino que se oponen a cualquier cambio. 


Todo el mundo odia el cambio

17 de julio de 2016

Quien tiene voluntad, encuentra un camino

Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

Hace unas semanas asistí a la brillante conferencia del Dr. Mario Alonso Puig “Quien tiene voluntad, encuentra un camino” acerca de la gestión de las emociones y su impacto en la forma que vemos la realidad, en nuestro comportamiento y el de las organizaciones dentro de la Semana del Santander.
Uno de los mensajes más potentes de la presentación es como el ego, la imprudencia y la estupidez humanas pueden condicionar el comportamiento provocando el hundimiento del Titanic o el ocaso de las organizaciones.

Las organizaciones gestionadas desde la amígdala, es decir aquellas cuyos miembros fomentan las relaciones humanas basadas en el miedo, la desconfianza y la rivalidad acaban generando un clima laboral que acaba produciendo el popular efecto de desafección emocional, lamentablemente tan común en grandes organizaciones.

Una dirección que genere entusiasmo, que fomente comportamientos como la confianza, el respeto, la cooperación, y valore y reconozca la contribución de todas las personas al resultado, será capaz, liderando desde el ejemplo personal, de generar entusiasmo, sentimiento y orgullo de pertenencia, y despertar la creatividad e ilusión de sus empleados para afrontar con éxito los desafios del presente sentando unas bases sólidas para el futuro.

Cada uno desde su posición puede liderarse a sí mismo y producir un pequeño cambio en su entorno, disfrutando de lo que hace, cooperando con los demás, desarrollando relaciones de confianza, superando las habituales bandos o clanes creados por aquellos que entienden la gestión como un medio de servirse a sí mismos, en lugar de un verdadero liderazgo de servicio a los demás.
Todos tenemos, hemos tenido o tendremos jefes que gestionan desde la amígdala, que intentarán hacer que te sientas pequeño, que tu esfuerzo no vale nada e intentarán robarte tu ilusión y optimismo.

En esos casos mi recomendación es que en primer lugar tengas claro cuál es tu lugar. Cuando uno está en su sitio, y pone las cosas en orden (familia, pareja, amigos) entiende que el trabajo es un medio, no un fin en sí mismo, y se da cuenta que al posicionarse en “su sitio” adquiere la fuerza necesaria para abordar las adversidades.

En segundo lugar toma distancia de los vampiros emocionales, personas que intentarán robarte tu ilusión, tu entusiasmo. Desde tu posición, adquieres la fuerza necesaria para rechazar a quien fomenta el miedo, conseguir la valentía necesaria para negarte a ese chantaje, con la satisfacción de ser coherente con tu humanidad, la búsqueda de tu felicidad.

Por último, sobre todo no te rindas jamás en competir contigo mismo sacando la mejor versión de ti, superándote, conociéndote mejor, sirviendo a los demás, disfrutando siempre del camino recorrido, siendo fuente de inspiración para otros, e inspirándote y aprendiendo de los demás mirando siempre su mejor versión, transformando tu entorno y haciendo de tu organización un mejor lugar para trabajar.

El viaje es apasionante y merece la pena vivirlo. ¡¡¡¡Te ánimo a ello!!!!

9 de julio de 2016

La insoportable levedad del test


Como sabe todo candidato a la certificación PMP® del PMI®, la preparación para el examen es dura y costosa, no solo económicamente, sino también en coste personal. Hay que sacar tiempo de donde no se tiene para ensayar muchos tests, cuantos más, mejor, porque es la única vía para alcanzar el nivel de desempeño adecuado para contestar correctamente una pregunta cada minuto: se trata de una prueba contra el reloj en la que todos los candidatos se quejan de que les ha faltado tiempo. PMI® no publica cifras de suspensos, pero es sabido que todo el que va sin prepararse suspende, y también suspenden muchos candidatos después de dedicar mucho tiempo y esfuerzo a realizar incontables tests.

En nuestra comunidad de formadores hay un tema recurrente: ¿Qué juegos de preguntas hay que ofrecer a los alumnos? ¿Qué libro contiene las mejores preguntas y explicaciones? ¿Qué simulador es mejor recomendar o incluir en el coste del curso? A mi no me parece suficiente la preparación basada en responder preguntas. El enfoque de fuerza bruta no funciona porque no hay relación directa entre el número de preguntas ensayadas y la probabilidad de aprobar. Responder muchos tests es necesario, pero no suficiente. 

Si un alumno ha ensayado mil preguntas, una pregunta entre mil no significa nada si no la ha interiorizado, reflexionado, discutido, repetido, relacionado con los procesos, etc. Como escribió Milan Kundera en su libro La insoportable levedad del ser: “[...] algo que ocurre solo una vez es como si no ocurriera nunca”. Si el candidato ha comprado compulsivamente varios simuladores, y ha contestado más de mil preguntas, pero no ha entendido el porqué de sus fallos, o no ha relacionado sus aciertos con el estándar PMBOK®, entonces habrá malgastado su tiempo y su dinero. Después de suspender el examen, no culpabilizará a esos tests sino a sí mismo: “[...] cuando algo aparece bajo la circunstancia atenuante de su fugacidad, no es posible pronunciar condena alguna y todo está cínicamente permitido”.

Aparte de responder preguntas, ¿qué más hay que hacer para preparar un examen del PMI®? A continuación quiero compartir mi visión particular a partir de la experiencia que acabo de tener tras impartir un curso de preparación intensiva para el examen PMP® a 36 alumnos en 2 meses.