¿Su organización gestiona riesgos?

Este texto se ha traducido del libro: 
Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency
Editorial: Broadway Books. Autor: Tom DeMarco.

Hemos crecido en una época en que la estabilidad era una posibilidad y un estado deseado. El cambio era algo que se superaba para alcanzar un mejor nivel de estabilidad. Puede que nos hayan desconcertado y molestado un poco semejantes cambios, pero sabíamos que finalmente terminarían. Sabíamos que podríamos relajarnos después para disfrutar de un largo periodo recogiendo los beneficios del cambio. Pues bien, esos tiempos han terminado.

Taller de Gestión de Riesgos con TALAIA

El día 25 de mayo impartí el webinar gratuito: Taller de Gestión de Riesgos con TALAIA

La peor imagen que puede dar un PM es cuando no gestiona riesgos, y en cambio su percepción cambia completamente cuando gestiona riesgos. En el taller se revisa la terminología práctica de gestión de riesgos que podemos aplicar en el día a día de nuestros proyectos, el caso paradigmático del aeropuerto de Denver y un caso de gestión de riesgos sobre un proyecto de voluntariado en PMI gestionado con TALAIA.

Taller de gestión de riesgos con TALAIA from Jose Barato

Gestión de Riesgos: el derecho a creer

Un barco de emigrantes está a punto de hacerse a la mar con un cargamento completo de pasajeros. El armador está tan preocupado por el estado de su viejo barco (no muy bien construido en origen), que se cuestiona si podrá soportar un último pasaje. Con poco esfuerzo, sin embargo, supera sus dudas y se convence a sí mismo de que no pasa nada por un pasaje más. El barco, después de todo, ya soportó en su día algunas tempestades y siempre se las arregló para llegar a puerto. ¿Por qué no una vez más? 

El barco sale a la mar, se hunde y mueren todos. ¿Qué puede decirse del armador? Seguramente esto: que es culpable de la muerte de aquellos hombres. Si bien se admite que su convencimiento era honesto y verdadero, esto no puede ayudarle porque no tenía derecho a creer sobre la base de tan pobres evidencias. Su creencia fue adquirida no a partir de una paciente investigación, sino ahogando sus dudas. Y aunque al final él se sentía tan seguro que no podía pensar de otra manera, dado que él mismo se había esforzado conscientemente para adquirir ese estado mental,  debe ser culpado como responsable.

Análisis de Monte Carlo en la práctica

El siguiente ejercicio no tiene que ver con gestión de proyectos, pero sí con el fundamento matemático que se utilizará después. El ejercicio consiste en estimar el número pi.

• Como es sabido, el área de un cuadrante circular de radio 1 es pi/4. Si pudiéramos generar 10.000 puntos aleatorios de coordenadas (x,y) variando x e y aleatoriamente entre 0-1, la probabilidad de que cayesen dentro del cuadrante circular sería exactamente de pi/4.
• Con la herramienta Microsoft Excel podemos generar esos 10.000 puntos aleatorios y contabilizar aquellos que caen dentro del cuadrante circular: aquellos que cumplan x²+y²<1.
• Si dividimos este número entre 10.000 y multiplicamos por 4, obtenemos un valor sorprendentemente aproximado a 3,1415.

Esta capacidad computacional que tienen los ordenadores personales hoy día para generar números aleatorios, es la base de la técnica de modelado denominada “análisis de Monte Carlo”, que sirve para obtener un diagrama de riesgo agregado a partir de otros riesgos causales.

Generalmente, entre los activos de procesos de una organización con alta madurez en gestión de riesgos, se encuentra información histórica tabulada sobre proyectos previos similares. Cada riesgo puede tener una gráfica de probabilidad indicando su efecto sobre el objetivo de plazo o coste. A partir de estas gráficas, si nuestro proyecto se ve afectado por uno o varios de estos riesgos, puede usarse la técnica de Monte Carlo para elaborar la gráfica del riesgo agregado.

Gestión Eficaz de los Riesgos del Proyecto

 
Ejercicio: Describa cómo gestionó el riesgo el equipo de dirección del proyecto en siete párrafos, usando estas palabras clave:

1. organización ejecutora, aversión al riesgo, interesados, comité de gestión de riesgos, solo amenazas no oportunidades, RBS, plantillas de registro de riesgos-problemas-supuestos, reuniones de identificación, reuniones de seguimiento
2. brainstorming, 25 riesgos, 10 supuestos, riesgos categorizados, problemas ocurridos en el pasado
3. análisis cualitativo, matriz de probabilidad e impacto, versión inicial del registro de riesgos, riesgo R: probabilidad-impacto-importancia
4. análisis cuantitativo, valor monetario esperado, reservas de contingencia
5. aprobar acción de respuesta, actividades de mitigación-contingencia
6. el riesgo R se materializó, impacto minimizado, disparadores
7. cierre del proyecto, versión final del registro de riesgos

Lo bueno y lo malo de gestionar riesgos

La disciplina formal de gestión de riesgos es tan antigua como las empresas de seguros. Como fue inventada por y para aseguradores, comencemos por examinar la idea en su contexto inicial. Si usted fuera un ejecutivo en alguna compañía como AXA, Allianz, MetLife, Aviva, Aegon, Mapfre, etc., usted pensaría en gestión de riesgos desde el punto de vista agregado de cartera de riesgos. Sus riesgos no se gestionan bien si muchas de sus pólizas están sujetas a pérdida debido al mismo evento catastrófico. Así, por ejemplo, una elevada concentración de pólizas de hogar en la costa de Florida le expone demasiado: Si no hay huracanes, usted gana dinero, pero si hay un huracán lo pierde todo. ¿Qué puede hacer para diversificar el riesgo? ¿Qué paso daría para asegurar que su caso peor es aceptable sin renunciar a todo el beneficio posible del caso mejor (esos cheques y recibos bancarios y todos esos beneficiarios pagando)?

Trabajando “a matacaballo”

El mantra empresarial “hay que darse prisa” nos dice que hagamos todo tan rápido como sea posible. De acuerdo, pero ¿cuál es nuestra velocidad máxima posible? ¿Cuánta prisa puede darse usted para hacer una determinada tarea? Usted se imagina a sí mismo trabajando furiosamente, cumpliendo escrupulosamente los plazos, sin tomarse un respiro. Va al límite, su pedal mental pisado a fondo. Es lo más rápido que un trabajador del conocimiento puede ir. Si estuviéramos hablando de progreso físico en lugar de progreso intelectual, este ritmo podría denominarse “ir a matacaballo”. 

El mantra empresarial “hay que darse prisa” nos exige hacer el trabajo intelectual “a matacaballo”.

¿En qué consiste“ir a matacaballo”? A esta velocidad, usted lo hace todo atropelladamente, con mucha prisa y sin poner cuidado (si lo hiciera, podría ir más rápido). Su velocidad le pone al borde del desastre. Un pequeño traspiés y todo se pierde. ¿Tiene esto algo que ver con gestión de riesgos?

Respuesta al Riesgo marca ACME

Los riesgos son consustanciales a cualquier proyecto. El proyecto más valioso para la organización ejecutante, para quien lo dirige, para quien lo ejecuta, para quien está involucrado de alguna manera, suele ser también el más incierto: hay mucho más en juego, mucho que ganar pero también mucho que perder. No obstante, en estos tiempos ya no vamos a ganar cuota de mercado o adelantar a la competencia sin arriesgarnos. Los proyectos que arriesgan poco, deberían ceder recursos a los que arriesgan mucho. Como dice Tom DeMarco: “Si un proyecto no tiene riesgos, no lo hagas”. 

Para el Director de Proyectos, cualquier cosa que no tenemos derecho a creer, es un riesgo. La palabra riesgo es sinónimo de incertidumbre. Gestionar riesgos consiste en anticiparse a esos eventos inciertos, para no tener que improvisar si es que ocurren. Es importante anticiparse a los problemas, gestionando los riesgos negativos o amenazas, y es importante anticiparse a los beneficios, gestionando los riesgos positivos u oportunidades. Al Director de Proyectos no le gusta verse sorprendido por los problemas, pero tampoco quiere que le sorprenda un éxito inesperado, quiere verlo venir. Queremos gestionar cuando hay tiempo, cuando tenemos opciones. En resumen: no confiamos en la improvisación. Improvisar es la peor manera de gestionar. 

Lo contrario a gestión de riesgos se llama gestión de crisis. 

Yesterday’s Problems are Today’s Risks

Leon Tolstoi wrote: “Happy families are all alike; every unhappy family is unhappy in its own way”. Likewise, we could say that happy projects are all alike, but the drama we live in every failed project is so particular.

Imagine you are starting a new project and somebody tells you: This project is very similar to that just concluded by Peter, why don’t not you ask him?

You are busy preparing the kickoff meeting. You think this project has been poorly sold and will take longer. You are discovering there are many stakeholders opposing the project, scope is not well delimited, there is much innovation and much to lose if the project goes wrong.

You decide to refresh a bit and go to see Peter.

Los problemas de ayer son los riesgos de hoy

 
Como escribió León Tolstoi: “Todas las familias felices se parecen, pero las infelices lo son cada una a su manera”. En nuestra profesión, yo creo que podríamos decir lo siguiente: “Todos los proyectos felices se parecen, pero el drama que se vive en proyectos que fracasan es muy particular”.

Imagine que está comenzando un nuevo proyecto y alguien le dice: “Este proyecto tuyo se parece mucho al que Pedro acaba de concluir, ¿por qué no le preguntas?”.

Usted está ocupado comenzando la planificación. Le parece que este proyecto se ha vendido muy por debajo de coste y plazo. Está descubriendo que hay muchos interesados contrarios al buen fin del proyecto, el alcance no está bien definido, hay mucha innovación y mucho que perder si el proyecto sale mal.

Decide despejarse un poco e ir a ver a Pedro.

En el Corazón de la Planificación

Cuando se hace un análisis post-mortem de un proyecto que ha fracasado, es decir, ha terminado muy tarde, con mucho sobrecoste, mala calidad, etc., y las desviaciones han llegado a tal punto que tanto el cliente como el proveedor declaran que el proyecto ha sido un auténtico fracaso, llegando a veces al extremo de tener que ir a juicio, muchas veces descubrimos que la causa principal es una mala planificación.

Me refiero a esos proyectos que, por ejemplo, deberían haber terminado en 15 meses y duran más de 20, que acaban con pérdidas netas de cientos de miles de euros, o que en el momento de la entrega, el cliente no acepta y por tanto no paga.

El post anterior Fail to Plan is Plan to Fail explicaba la importancia de una buena planificación para la conclusión exitosa de cualquier proyecto. Este post trata de profundizar sobre qué procesos de planificación son, a mi juicio, los más importantes, porque si se hacen mal es como “planificar el fracaso”.

En otras palabras, ¿qué procesos de planificación son causa raíz directa de fracaso, si se hacen mal?

The Denver Airport Case Study

The city of Denver, Colorado, set out in 1988 to build a new airport to replace the existing one, Stapleton Airport. Costs would be reduced, pollution and air-traffic delays would be eliminated, and growth would be assured. The new Denver International Airport (DIA) was scheduled to open on October 31, 1993. Finally it was partial opened in 1995, after 500 million dollars of cost overrun. What happened?

El caso del Aeropuerto de Denver

En 1988 se decidió reemplazar el aeropuerto de Denver: El nuevo aeropuerto reduciría costes, ruido y polución, eliminaría retrasos y permitiría el crecimiento de la ciudad. La fecha estimada de apertura era el 31/10/93. Finalmente, se abrió parcialmente en marzo de 1995, después de unas pérdidas por retrasos de unos 500 millones de dólares. ¿Qué pasó?

Ganar/ganar o no hay trato gestionando riesgos

Los riesgos son consustanciales a cualquier proyecto. Como dice Tom DeMarco: “Si un proyecto no tiene riesgo, no lo hagas. Si sólo tienes tiempo para gestionar una cosa: gestiona riesgos”. Los proyectos que merecen la pena para la organización ejecutante, para quien los dirige, para quien los ejecuta, para quien está involucrado de alguna manera, son aquellos en los que hay algo en juego, hay mucho que ganar y también mucho que perder. En definitiva, hay mucha incertidumbre. Un Director de Proyectos sabe que en su proyecto habrá problemas, incidentes e imprevistos también positivos. Quiere tener problemas, pero no quiere crisis. El antídoto para las crisis en los proyectos es gestionar riesgos.

Lo contrario a Gestión de Riesgos (intentar descubrir qué hacer con los problemas después de que ocurren) se llama Gestión de Crisis.

Un Director de Proyectos eficaz no debería tener miedo a los riesgos, sino todo lo contrario. Hay que ver los riesgos como oportunidades, incluso cuando se trata de amenazas.

Receta para Gestionar Riesgos

Este texto se ha traducido del libro:
Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency
Editorial: Broadway Books. Autor: Tom DeMarco.

Un riesgo es algo negativo que puede ocurrir o no (o quizá ocurra en algún grado). Es negativo porque si ocurre, sus probabilidades globales de éxito disminuyen. Cuando un riesgo sucede, decimos que se materializa.

Gestionar riesgos significa declarar explícitamente la incertidumbre provocada por esas posibles materializaciones, pero antes de llegar a esto, es necesario trabajar individualmente sobre cada una de las incertidumbres identificadas. Hay dos clases de riesgos, que exigen diferente tipo de gestión: los riesgos agregados y los riesgos individuales. 

Planificando el Fracaso

Este texto se ha traducido del libro: 
Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency
Editorial: Broadway Books. Autor: Tom DeMarco.


Los cambios radicales en nuestra economía global nos han traído nuevos modelos para hacer negocios, nuevos mercados y competencia sin fronteras. Todo esto genera oportunidades, pero toda oportunidad implica riesgo. Nadie tiene éxito si no arriesga, todo el mundo lo sabe. Incluso las organizaciones más serias de hoy en día saben que el riesgo es algo de lo que no se pueden escapar.

Una definición interesante de éxito en muchas organizaciones actuales es esta: Tome usted un montón de riesgos y supere todos y cada uno de ellos. Cuando los detalles de todos estos pequeños triunfos se oficializan, el resultado es un enfoque llamado “Planificar el Éxito”. Planificar el Éxito es un principio de filosofía de gestión muy frecuente, especialmente en el sector tecnológico. Este principio de gestión consiste en contar con que se materializan todos los resultados deseados, y aceptar compromisos basados en la consecución de dichos objetivos.

Planificar el Éxito es el equivalente intelectual de: Fórrese usted después de ganar 15 manos consecutivas al blackjack, sin retirar dinero de la mesa hasta el final. Esto funciona cuando funciona, pero le dejará hundido cuando no (la mayoría de las veces). También favorece la aversión al riesgo. Una organización que se espera supere todas las adversidades sólo puede permitirse tomar los riesgos más triviales. De la misma manera, una organización que no ha sufrido perjuicios importantes, en realidad no ha tomado riesgos de verdad.

La gestión de riesgos es casi lo contrario a Planificar el Éxito. La gestión de riesgos es –respire hondo, esto va a ser desconcertante- una disciplina para Planificar el Fracaso. Las empresas que practican gestión de riesgos prevén un montón de fallos pequeños (pero caros) a lo largo del camino antes del éxito global. El éxito global consiste en retirarse de la mesa con mucho dinero al final.

Tomar riesgos significa exponerse a sobrecostes y retrasos potenciales. Si usted toma un montón de riesgos, algunos terminarán costándole y otros no. La cuenta final le puede salir favorable. Suponga que sólo se materializa un 10% de los riesgos, con sobrecostes y retrasos. Usted no debe esperar sortear todas las consecuencias negativas. Debe reservarse algunas holguras de tiempo y dinero para hacer frente a estas consecuencias. La gestión de riesgos es la ciencia que le guiará a la hora de determinar estas holguras.