Ganar/ganar o no hay trato gestionando riesgos

Los riesgos son consustanciales a cualquier proyecto. Como dice Tom DeMarco: “Si un proyecto no tiene riesgo, no lo hagas. Si sólo tienes tiempo para gestionar una cosa: gestiona riesgos”. Los proyectos que merecen la pena para la organización ejecutante, para quien los dirige, para quien los ejecuta, para quien está involucrado de alguna manera, son aquellos en los que hay algo en juego, hay mucho que ganar y también mucho que perder. En definitiva, hay mucha incertidumbre. Un Director de Proyectos sabe que en su proyecto habrá problemas, incidentes e imprevistos también positivos. Quiere tener problemas, pero no quiere crisis. El antídoto para las crisis en los proyectos es gestionar riesgos.

Lo contrario a Gestión de Riesgos (intentar descubrir qué hacer con los problemas después de que ocurren) se llama Gestión de Crisis.

Un Director de Proyectos eficaz no debería tener miedo a los riesgos, sino todo lo contrario. Hay que ver los riesgos como oportunidades, incluso cuando se trata de amenazas.


En una empresa para la que yo trabajé, había un Comité de Seguimiento para Proyectos Especiales (CSPE). Este grupo estaba constituido por personas de muy alto rango en la jerarquía, con mucha experiencia (muchas canas). Básicamente lo que hacían era supervisar los riesgos de los proyectos que superaban un determinado presupuesto. Cuando algún colega dirigía uno de estos proyectos, generalmente se quejaba de que tenía que pasar este control adicional. Lo veían como un inconveniente: tenían que informar a más interesados, y estos tenían mucho poder en la empresa.

A veces se lamentaban: “Si este proyecto se hubiera vendido por 5000 euros menos, no entraría en el CSPE. ¡Qué mala suerte!” Yo les decía que a mí me parecía todo lo contario, deberían darle la vuelta a la percepción: “Tienes suerte. En esa mesa del CSPE, ¡hay dinero!”.

Donde la gente se reúne para gestionar riesgos: ¡Hay dinero!

Como todo el mundo sabe, gestionar riesgos cuesta dinero. Las respuestas típicas para un riesgo negativo, o amenaza, son cuatro:

• Un riesgo se puede mitigar (gastar ahora dinero y tiempo en prevención y reservar dinero y tiempo por si ocurre el problema).
• Un riesgo se puede contener (reservar dinero y tiempo por si ocurre el  problema, para contingencias).
• Un riesgo se puede evitar (también se dice sortear, prevenir, anular) no haciendo lo que provoca el riesgo, pero entonces también se deja de ganar el beneficio que supone la oportunidad de hacerlo: Quien no se arriesga, no cruza el río.
• Y finalmente, un riesgo se puede asumir, es decir, cruzar los dedos para que no ocurra. Esta es la única respuesta que no cuesta dinero, pero sólo si no ocurre el problema, porque si ocurre, el impacto puede ser extraordinario.

Cuando a mí me tocaba ir a esa mesa, yo lo positivizaba de dos maneras: 1) Pensando que había dinero y 2) Gestionando la “expiación”. Yo intentaba enfocarlo como una negociación tipo ganar/ganar: Los interesados “ganaban” reduciendo las amenazas, el proyecto “ganaba” obteniendo más presupuesto, yo “ganaba” evitando futuras culpas.

En las mesas de gestión de riesgos, ¡hay dinero!

Antes de la reunión, del registro de riesgos, yo escogía sólo los más importantes. Preparaba una presentación para explicarlos de forma ejecutiva, factual, adaptando la comunicación a los componentes de alto nivel del CSPE. Luego hacía un análisis cuantitativo para esos pocos riesgos, es decir, traducía a euros el impacto si ocurrían, justificando bien mis estimaciones. Por último, proponía varias respuestas, también cuantificándolas en euros.

Mi objetivo era ponerles fácil la decisión: “Si este riesgo se materializa, el impacto por penalizaciones y retrabajo, ponderando con la probabilidad, asciende a 115.000€, y 5 semanas de retraso. Aplicando esta mitigación, valorada sólo en 10.000€, reduciríamos mucho la probabilidad: Nuestra exposición quedaría en 15.000€. Me tienen que decir qué respuesta decidimos: ¿asumimos o mitigamos?”.

Cuando aprobaban la mitigación de 10.000€, eran conscientes de que ese dinero se perdería si el riesgo no ocurría. Como he mencionado anteriormente, estas personas tenían mucha experiencia, para ellos era algo natural que la gestión de riesgos cuesta dinero, no había que convencerles de eso. En cambio, sí había que justificarles muy bien la base de las estimaciones, que muchas veces ellos mismos corregían al alza. En este comité tampoco encontré a nadie que dijera, de forma inconsciente: “Este riesgo lo vamos a asumir, cruzamos los dedos y así ahorramos dinero. Apúntame a mí como el responsable de esta decisión”.

Yo iba a estas reuniones sintiéndome algo así como un “tiburón” de Wall Street. A veces volvía con más presupuesto (otras veces me hacían ver que mis temores eran infundados). Muy pocas veces el resultado era que había que hacer más con menos. Casi siempre, el proyecto salía ganando. ¡Pocas reuniones he tenido más productivas!
 
En las mesas de gestión de riesgos, gestionamos la expiación

Muchos proyectos fracasan porque, de repente, ocurre un problema inesperado que “tumba” el proyecto. Nos convencemos a nosotros mismos de que estamos gestionando riesgos porque tenemos una lista de riesgos y la vamos repasando en cada reunión de seguimiento, pero no pensamos en los riesgos importantes, esos que si ocurren hacen que el proyecto ya no se justifique. En palabras de Tom DeMarco: 

Tenemos cuidado de no tropezar con los raíles, pero no vemos el tren que se acerca.

La peor imagen que puede proyectar un Director de Proyectos es cuando algo así ocurre y él no lo tenía previsto, y se le ve nervioso, improvisando, alarmando a todos, apretando el botón de “crisis”. Un Director de Proyectos Eficaz quiere problemas, no quiere sustos. Quiere ver los problemas venir, y tener preparada una respuesta que aplicar cuando los problemas ocurren. No quiere improvisar. El Director de Proyectos debe tener en cuenta que se le va a juzgar muy mal si ocurre un problema importante que no lo tenía previsto. 
  
Para no llegar a dar nunca esta mala imagen, lo que debe hacer es anticiparse, registrarlo con todo detalle mientras es una mera abstracción. Y sobre todo, debe comunicarlo bien. Todo el grupo de interesados, especialmente el comité de gestión de riesgos, el comité de seguimiento del proyecto, la PMO, etc., debe ser consciente de las amenazas, de su importancia y de la respuesta que se ha decidido aplicar en caso de que ocurran. Si el Director de Proyectos consigue gestionar así los riesgos, él sale ganando porque nadie le culpabilizará injustamente, y lo más importante: El proyecto sale ganando porque se toman las mejores decisiones cuando hay tiempo de ejecutarlas. 

Algunos casos que ilustran esos riesgos del tipo “tren que se acerca”:

• Un proyecto de consultoría de ayuda al desarrollo de pequeñas y medianas empresas de Egipto tuvo que cancelarse en marzo de 2011, después de las revueltas que derrocaron a Hosni Mubarak.
• Un proyecto de desarrollo software en el extranjero que acabó siendo un fracaso porque nuestra responsabilidad estrictamente técnica nos fue ampliada al plano funcional, porque el contratista principal quería echarnos y porque el cliente no aceptó los productos.
• Otro caso más lejano a mi experiencia particular, pero sin embargo todo un clásico, es el caso del aeropuerto de Denver. Es este un caso paradigmático de gestión de riesgos.

El  caso del aeropuerto de Denver merece una descripción detallada en el siguiente post.

¡No se la pierdan!