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26 de junio de 2016

The biggest challenge in future project management is cultural change

Author: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

The biggest challenge in future project management is culture change. Culture change of operations and development teams as well as more automation in the delivery tools of the software form part of the new work culture of the digital world like DevOps an idea developed by John Allspaw, senior vice-president of technical operations, and Paul Hammond, engineering director of Flickr at his conference “10 deploys per day Dev & Ops cooperation at Flickr” that took place in 2009 at the O’Reilly Velocity Conference [i].

This philosophy implies that project management will be in real time and the products delivered online. This culture change, of agile tools and processes causes the management of projects is oriented towards the management of the product, the expectations of the users, combined with the processes of engineering.

This new way of working is also making leadership styles change towards more horizontal, open and participatory models, which is maybe one of the biggest challenges.

19 de junio de 2016

Project Management in the Digital Society

Author: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

The current trend in project management is the adoption of new ways of working with the goal of helping the project teams, co-operate and communicate, especially on projects that are ever more geographically dispersed on the global landscape.

This tendency is assisted by the technological scene by devices and applications that facilitate communication, co-operation and access to high volumes of data.

These days with tighter control of budgets and “do more with less”, efficiency and efficacy are the key factors of success, a direction indicated by Michael Hanford, vice-president of Gartner Research in his seminar Project Management in 2020 in which it stood out the development of the function of IT project management was moving from the software delivery to the transformation of the business.

One inevitable consequence of any project is change, so that good management of the impact and expectations of the business and of all the interested parties is key to increasing in a significant way the perceived value. Once more, it makes sense that all the managers of the business form part of the change, and who better to drive this than the Project Manager.

The success of the project depends on the talents of the team and the Project Manager, as shown by the analysis of the data by PMI Pulse that shows that the high performance organizations that have developed practice in project, schedule and budget management have achieved a more than two and a half fold increase in met business goals (89% against 34%), whilst at the same time investing 13 times less [i].


The Project Manager, with specific management skills like linear thinking and cascade planning is evolving towards a model of dynamic value creation through the transformation of the business and the reduction of complexity, where “I have some new software [SW])” moves on to the next level and the solution is based on significant changes in the business model [ii].

10 de junio de 2016

The Necessity for and the Current Situation of Project Management


Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

Today, faced with such a competitive and dynamic economic landscape, organizations are encountering many new challenges. They are driven by constant change which, in turn, is accelerated by both environmental and economic forces. Technological, political, legislative, demographic and cultural forces are creating new opportunities for organizations that must continually adapt to thrive.
As can be seen from the latest report by Gartner, there is expected to be a growth in high-profit services during the next 5 to 10 years, in areas related to the connectivity of; homes, machines, digital security and the use of Big Data.


Diagram 1. Prediction of the growth of services in the digital economy. Source: Gartner


5 de junio de 2016

Oposiciones a Team Member

En los años 70, Larry Constantine, uno de los padres de la Ingeniería del Software, en un trabajo de consultoría para una grupo de empresas, aconsejó que las personas de nivel bajo en la jerarquía tuvieran alguna voz en los procesos de selección. La implementación de esta idea consistió en publicar un tablón de anuncios interno con los nuevos proyectos. Las personas de la empresa podrían ofrecerse en grupo para participar en dichos proyectos.

Si alguien quería trabajar con algunos de sus compañeros, compilaban un documento con los CVs y así se ofrecían como grupo. Había que indicar claramente la idoneidad de cada uno, cómo se complementaban unos con otros y por qué esta asignación no impactaría a otros proyectos de la empresa.


29 de mayo de 2016

Contratar a un malabarista


-Director de Circo: ¿Cuánto hace que es usted malabarista?
-Candidato: Unos seis años.
-Director: ¿Sabe hacer juegos malabares con tres bolas, cuatro bolas y cinco bolas?
-Candidato: Sí, sí y sí.
-Director: ¿Hace malabares con fuego?
-Candidato: Por supuesto.
-Director: ¿Cuchillos, hachas, cajas, sombreros?
-Candidato: Sé hacer malabares con cualquier cosa.
-Director: ¿Algún golpe de humor incluido en su número?
-Candidato: Uno graciosísimo.
-Director: Bueno, suena bien. Supongo que está contratado.
-Candidato: Pero... ¿No quiere verme actuar?
-Director: ¡Caramba! ¡No se me había ocurrido!

Sería ridículo contratar a un malabarista sin verle actuar. Es de sentido común. Sin embargo, a la hora de contratar a un analista, o un diseñador gráfico, o un programador o un jefe de equipo, las reglas del sentido común a menudo se suspenden.


22 de mayo de 2016

Scrum with Asana in 7 steps

In this post, in only seven steps, I will try to show how I use Scrum with Asana, just by using lists. Here is a short video in Spanish.


When I start a Scrum Project, the first thing I do is to create a new workspace in Asana named after the project. Then I invite team members to join (usually no more than 9) and some business representatives (no more than 4). In order to reach more stakeholders and keep communication fluent among the team and between team and business people, I create a private channel in Slack.

In Asana I start creating these 6 public projects:

  • PROJECT MANAGEMENT: For tasks regarding up front planning, reference notes, documentation links, etc.
  • BACKLOG: For the tasks representing product backlog items (user stories and epics).
  • REL1: First Release Backlog items (user stories and epics).
  • SPR1.1: First Sprint Backlog for the first release (technical tasks).
  • SPR1.2: Second Sprint Backlog for the first release.
  • REL2: Second Release Backlog list is convenient when moving stories from release #1.

Product Owner is supposed to manage the backlog and the releases lists. Team members are supposed to manage sprint lists.

Now let's see step by step how to use Asana on some key points during the agile project lifecycle.

15 de mayo de 2016

Espaguetis para cenar




Imagina que eres programador de software. Te acaban de asignar a un nuevo proyecto. Te suenan los nombres de la Directora del Proyecto y de la mayor parte del personal técnico, eso es todo. El proyecto empieza el lunes que viene. Hoy es miércoles. Te llama por teléfono tu futura jefa. Está organizando una cena mañana por la noche, en su casa, para que los miembros de equipo se conozcan. No tienes planes para el jueves por la noche y quieres conocer a estas personas, así que te apuntas.


4 de mayo de 2016

Webinar de PMPeople: Interim Project Management y Consultoría

Ya está disponible la grabación del webinar del día 11 de mayo de PMPeople sobre nuestro enfoque de economía colaborativa para gestionar proyectos y servicios de consultoría en project management.


 Webinar de PMPeople: la primera plataforma de project management en la economía colaborativa

Puede ver la grabación en nuestro canal de YouTube. La presentación se puede descargar aquí. El excel para los burndowns se puede descargar aquí.


Un Project Manager tiene pocas posibilidades de dirigir proyectos fuera de la organización para la que trabaja: esto ralentiza su crecimiento profesional y limita su aprendizaje a la formación interna, pero donde se aprende realmente es dirigiendo proyectos en la práctica, cuantos más proyectos, mejor. En la plataforma PMPeople usted puede ofrecerse para gestionar por internet un proyecto que ha solicitado un patrocinador. A través de la herramienta de gestión de proyectos por internet que le proporciona PMPeople y otras herramientas que permiten el trabajo colaborativo, usted podrá dirigir las tareas de los team members, gestionar las expectativas de los interesados, moderar reuniones de seguimiento, informar el desempeño, controlar los riesgos, etc. Usted podrá compatibilizar su trabajo en PMPeople con su trabajo habitual, obteniendo una remuneración justa: PMPeople solo se queda un porcentaje de lo que paga el patrocinador cada mes. Otros beneficios indirectos cuando gestionamos un proyecto real es que nos damos a conocer como Project Managers de la mejor manera posible, y también conocemos esa organización ejecutora de la manera más fidedigna.

En el webinar hablamos del modelo de gestión de proyectos propuesto en PMPeople. A través de herramientas como Microsoft Project, Talaia, Google Drive, GoToMeeting, Asana y Slack, el Project Manager puede gestionar proyectos predictivos y adaptativos, atendiendo a un número variable de interesados: patrocinador, cliente, comités de seguimiento, miembros del equipo, expertos, etc. Por supuesto, desde PMPeople no se impide que exista cualquier otro tipo de interacción.

A través de PMPeople los patrocinadores pueden encontrar al mejor project manager para gestionar su proyecto como un servicio, a un coste asumible, sin tener que pagar por las herramientas, para que el project manager interactúe con los interesados por internet. El project manager recibe una remuneración justa mientras dura el proyecto. Por una tarifa plana mensual, determinada al comienzo del servicio, un patrocinador puede tener su proyecto gestionado por un project manager, compartiendo la información de gestión con un número ilimitado de team members y otros interesados.


A través de PMPeople, un consultor puede resultar seleccionado por una organización ejecutora de proyectos para resolver un problema de project management. En PMPeople les ponemos en contacto y como pago tan solo esperamos su amable contribución a una base de datos de conocimiento sobre problemas y soluciones típicos en project management. Esta base de datos anónima y sin información confidencial es accesible por patrocinadores y consultores. 

Las organizaciones requieren consultoría en project management, por ejemplo, para diseñar el funcionamiento de una PMO, para gestionar el cambio de gestión por operaciones a gestión por proyectos, para formalizar la información de desempeño sobre tiempos, costes, grados de avance, etc. Esta consultoría está muchas veces condicionada por tratar de implantar determinadas herramientas muy costosas, antes de conocer los problemas reales o si de verdad hacía falta una herramienta. Esto provoca ineficiencias y desperdicio: herramientas con muchas funcionalidades que no se usan, proveedores que invierten en acciones comerciales que no acaban en ventas, grandes proyectos de transformación que no consiguen los cambios esperados, etc. PMPeople es una plataforma donde las organizaciones pueden encontrar al mejor proveedor de consultoría en project management, que será quien mejor comprenda su problema, independizando la solución de las herramientas, facilitando así que los profesionales tengan más oportunidades de ganar dinero por consultoría.

1 de mayo de 2016

El mayor desafío en la futura dirección de proyectos es el cambio cultural

Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

El cambio cultural de los equipos de operaciones y desarrollo así como una mayor automatización en las herramientas de entrega del SW forman parte del desarrollo de las nuevas culturas de trabajo del mundo digital como DevOps, idea que desarrollaron John Allspaw, vicepresidente senior de operaciones técnicas, y Paul Hammond, director de ingeniería de Flickr en su conferencia “10 deploys per day Dev & Ops cooperation at Flickr” que tuvo lugar en 2009 en el O’Reilly Velocity Conference [i].

Esta filosofía implica que la gestión de proyectos sea en tiempo real y la entrega productos on line. Este cambio cultural, de herramientas y procesos ágiles provoca que la gestión de proyectos se oriente hacia la gestión del producto, las expectativas de los usuarios, combinado con los procesos de ingeniería.

Esta nueva forma de trabajo hace que los estilos de liderazgo también estén cambiando hacia modelos más horizontales, abiertos y participativos siendo este quizás uno de los mayores retos.

24 de abril de 2016

La dirección de proyectos en la sociedad digital

Autor: Hugo Ascacíbar 
Change Manager at Grupo Santander, PMP®

La tendencia actual en la dirección de proyectos es adoptar nuevas formas de trabajo con el fin de ayudar a los equipos de proyectos a colaborar, comunicarse, especialmente en proyectos cada vez más deslocalizados en un entorno global.

Esta tendencia se apoya en un escenario tecnológico con dispositivos y aplicaciones, que facilita la comunicación, la colaboración y el acceso a grandes volúmenes de datos.

Ahora, con un mayor control sobre los presupuestos y "hacer más con menos", la eficiencia y la eficacia son factores clave del éxito, dirección señalada por Michael Hanford, vicepresidente de Gartner Research en su seminario Project Management in 2020 que destaca la evolución de la función de gestión de proyectos IT pasando del delivery de software a la transformación del negocio.

Una consecuencia inevitable de cualquier proyecto es el cambio, por lo que una gestión adecuada del impacto y las expectativas en el negocio y en todos los interesados es clave para aumentar de forma significa el valor percibido. Una vez más, tiene sentido que todos los responsables del negocio formen parte del cambio y quién mejor para conducir esto que el Director de Proyecto.

El éxito de un proyecto reside en el talento del equipo y del Director de Proyecto, tal como demuestra el análisis de los datos de PMI Pulse que muestra que las organizaciones de alto rendimiento que han desarrollado prácticas de gestión de proyectos, programas y gestión de carteras han conseguido que sus proyectos cumplan hasta dos veces y media más sus objetivos de negocio (89 por ciento contra 34 por ciento) invirtiendo 13 veces menos [i].


El Director de Proyecto, con habilidades de gestión específicas como el pensamiento lineal y la planificación en cascada está evolucionando hacia un modelo de creación de valor dinámico mediante la transformación del negocio y la reducción de la complejidad, donde “tengo un nuevo SW” pasa a un segundo plano y la solución se basa en cambios significativos en el modelo de negocio [ii].