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25 de enero de 2015

The case for a TelePMO?


PMI defines a project management office (PMO) as a management structure that standardizes the project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and techniques. According to PMI, there are several types of PMO structures in organizations, each varying in the degree of control and influence they have on projects within the organization, such as:
  • Supportive PMOs provide a consultative role to projects by supplying templates, best practices, training, access to information and lessons learned from other projects. The degree of control provided by the PMO is low.
  • Controlling PMOs provide support and require compliance through various means. Compliance may involve adopting project management frameworks or methodologies, using specific templates, forms and tools, or conformance to governance. The degree of control provided by the PMO is moderate.
  • Directive PMOs take control of the projects by directly managing the projects. The degree of control provided by the PMO is high.

21 de enero de 2015

¿Es viable una TelePMO?


PMI define la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) como una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con los proyectos y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Para PMI existen diferentes tipos de estructuras de PMOs en las organizaciones, en función del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la organización. Por ejemplo:
  • PMO de Soporte (Supportive PMO): Desempeñan un rol consultivo de cara a los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Estas PMOs ejercen un grado de control reducido.
  • PMO de Control (Controlling PMO): Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de gobierno. Estas PMOs ejercen un grado de control moderado.
  • PMO Directiva (Directive PMO): Ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos. Estas PMOs ejercen un grado de control elevado.

18 de enero de 2015

La esencia de la efectividad

A la hora de explicar los principios de la efectividad, Covey nos recordaba la fábula de la gallina de los huevos de oro de Esopo: Un granjero descubre que una de sus gallinas ha puesto un huevo de oro. Al día siguiente pone otro, y así sucesivamente. En su afán de “producir más con menos”, al granjero le parece que lo más eficaz es matar la gallina y recoger todos los huevos de una vez, no de uno en uno. Pero al sacrificar la gallina, lo que hizo fue destruir la capacidad de producción. Claramente se equivocó: Lo que tenía que haber hecho era cuidarla y alimentarla. 


La esencia de la efectividad en los sistemas naturales se basa en equilibrar la producción (P = los huevos de oro)  y la capacidad de producción (CP = la gallina que pone los huevos de oro). Uno recoge lo que siembra. Es la ley de la cosecha.


11 de enero de 2015

El Teléfono

Releyendo estos días algunos textos de Tom DeMarco, me ha llamado la atención el capítulo 11 de Peopleware titulado “The Telephone”. Me ha parecido tan interesante que he decidido traducirlo y publicarlo aquí.

Recuerdan cuando Gila decía eso de: “¿Con el presidente de los Estados Unidos? Que se ponga.”¿Cuántas veces damos prioridad a una llamada telefónica antes que a la persona a la que estamos atendiendo? ¿Cuántas veces nos lo hacen a nosotros y nos parece normal? ¿Qué efecto tiene el teléfono en nuestra productividad personal?

Tom DeMarco y Tim Lister escribieron Peopleware en 1987. En el texto que viene a continuación, sustituyan la palabra teléfono por smartphone, skypewhatsapp, mensajería instantánea, etc., y verán cómo sigue vigente esta obra maestra de hace casi 30 años.

4 de enero de 2015

Exercise on Project Management Terminology


Exercise: Match these terms on the left with the definitions on the right.

1 Adaptive Life Cycle A An enterprise whose personnel are most directly involved in doing the work of the project or program.
2 Assumption B A project life cycle, also known as change-driven or agile methods, that is intended to facilitate change and require a high degree of ongoing stakeholder involvement. These project life cycles are also iterative and incremental, but iterations are very rapid (usually 2–4 weeks in length) and fixed in time and resources.
3 Constraint C Projects, programs, subportfolios, and operations managed as a group to achieve strategic objectives.
4 Enterprise Environmental Factors D Any organizational structure in which the project manager shares responsibility with the functional managers for assigning priorities and for directing the work of persons assigned to the project.
5 Functional Organization E The series of phases of a project from initiating to closing.
6 Progressive Elaboration F An artifact that is produced, is quantifiable, and can be either an end item in itself or a component item.
7 Iterative Life Cycle G A limiting factor that affects the execution of a project, program, portfolio, or process.
8 Life Cycle H A group of related projects, subprograms, and program activities managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually.
9 Matrix Organization I Plans, processes, policies, procedures, and knowledge bases that are specific to and used by the performing organization.
10 Organizational Process Assets J A hierarchical organization where each employee has one clear superior, and staff are grouped by areas of specialization and managed by a person with expertise in that area.
11 Organizational Project Management Maturity K Conditions, not under the immediate control of the team, that influence, constrain, or direct the project, program, or portfolio.
12 Performing Organization L The level of an organization’s ability to deliver the desired strategic outcomes in a predictable, controllable, and reliable manner.
13 Portfolio M The iterative process of increasing the level of detail in a project management plan as greater amounts of information and more accurate estimates become available.
14 Product N A factor in the planning process that is considered to be true, real, or certain, without proof or demonstration.
15 Program O A project life cycle where the project scope is generally determined early in the project lifecycle, but time and cost estimates are routinely modified as the project team understanding of the product increases. Iterations develop the product through a series of repeated cycles, while increments successively add to the functionality of the product.



28 de diciembre de 2014

Ejercicio sobre Frontera Eficiente

 
Ejercicio: Su portafolio tiene 5 componentes, con los siguientes datos de presupuesto y valor relativo:
  • Proyecto Nº1: presupuesto 25.000 €; valor 30%
  • Proyecto Nº2: presupuesto 50.000 €; valor 14%
  • Proyecto Nº3: presupuesto 13.500 €; valor 23%
  • Proyecto Nº4: presupuesto 32.500 €; valor 22%
  • Proyecto Nº5: presupuesto 40.000 €; valor 11%
El proyecto 5 ya se está ejecutando, pero sobre el resto se puede tomar la decisión sobre si aprobarlos, rechazarlos o aplazarlos. Debido a la política actual de recortes en su empresa, le reducen a la mitad el presupuesto necesario para ejecutar toda la cartera. ¿Cuál sería escenario de selección óptimo?

21 de diciembre de 2014

Ejercicio sobre terminología de Gestión del Alcance


EjercicioHaga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha:

1Sistema de Control de CambiosADocumento que provee, para uso común y repetitivo, las reglas, pautas o características que deberían cumplir las actividades (o sus resultados), a fin de obtener un óptimo grado de orden en un contexto dado.
2Sistema de Gestión de la ConfiguraciónBAcción tomada para hacer que un componente defectuoso o no conforme cumpla con las disposiciones de los requisitos o especificaciones.
3EntregableCUn subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa para: identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o componente; controlar cualquier cambio a dichas características; registrar e informar cada cambio y su estado de implementación; y brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para verificar su conformidad con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo y la definición de los niveles de aprobación necesarios para autorizar y controlar los cambios.
4ProductoDUna condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer un contrato u otra especificación formalmente impuesta.
5Alcance del ProductoEUn artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente.
6Alcance del ProyectoFUna salida de la ejecución de procesos y actividades de dirección de proyectos. Los resultados incluyen consecuencias (p.ej., sistemas integrados, procesos revisados, organización reestructurada, pruebas, personal capacitado, etc.) y documentos (p.ej., políticas, planes, estudios, procedimientos, especificaciones, informes, etc.).
7RequisitoGEl trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
8ResultadoHEl proceso realizado para asegurar que un producto, servicio o sistema cumple con las necesidades del cliente y de otros interesados identificados. A menudo implica corroborar la aceptación y conveniencia con clientes externos.
9RetrabajoILos rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.
10AlcanceJLa versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT), y su diccionario de la EDT asociado, que sólo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación.
11Línea Base del AlcanceKCualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
12EspecificacionesLUn documento que expresa de manera completa, precisa y verificable, los requisitos, el diseño, el comportamiento y otras características de un sistema, componente, producto, resultado o servicio así como los procedimientos para determinar si se ha cumplido con estas disposiciones.
13EstándarMLa suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto.
14ValidaciónNUn conjunto de procedimientos que describe la forma en que se gestionan y controlan las modificaciones de los entregables y la documentación del proyecto.
15VerificaciónOProceso que consiste en evaluar si un producto, servicio o sistema cumple o no con determinada regulación, requisito, especificación o condición impuesta. A menudo se trata de un proceso interno.

14 de diciembre de 2014

Review of the book “Alpha Project Managers”


In 2005, author Andy Crowe lead The Alpha Study, in order to determine which were the habits of those project managers continuously graded “excellent” by direct reports, managers and customers. This book publishes those study results, interleaving much wise advice by Andy Crowe and by some of the “alphas” (there are opinions by “non alphas as well). It is an easy to read book, thanks to the summary sections closing each chapter and the final chapter with the conclusions.

The study's sample was chosen from the client base of Velociteach (mostly in North America). Interviews were conducted for more than 860 project managers and more than 4,400 stakeholders (customers, senior managers and team members). Surveys weighted 40% the opinion of customers, 30% for senior managers and 30% for team members.

Out of the 860 project managers, alphas were in the 98th percentile, that is, the 2% of them ranked globally higher than the other 98%. The 18 alpha project managers (6 women and 12 men) were based in the USA (except one Canadian). 

Alpha Project Managers are those who consistently deliver on time, on cost, on scope, meeting quality standards, and properly managing expectations of stakeholders (customer, team, organization).

7 de diciembre de 2014

Comentario del libro “Alpha Project Managers”


El autor Andy Crowe dirigió un estudio en el año 2005, que denominó The Alpha Study, para determinar qué hábitos tenían aquellos Directores de Proyectos que eran evaluados como excelentes, de forma continuada, por sus subordinados, jefes y clientes. Este libro publica los resultados de aquel estudio, intercalando mucha opinión sabia de Andy Crowe y de algunos Alfas (también hay opiniones de los No Alfas). Son unas 200 páginas en inglés (a doble espacio), de fácil lectura gracias a los resúmenes que cierran cada capítulo y el último capítulo de conclusiones.

La muestra del estudio se escogió a partir de la base de clientes de la empresa Velociteach (la mayoría con base en Noteamérica). Se entrevistó a 860 Directores de Proyectos y más de 4400 interesados (entre clientes, directivos de las empresas de los Directores de Proyectos, y miembros de equipo que habían sido dirigidos por dichos Directores de Proyectos). Las encuestas ponderan un 40% la opinión de los clientes, un 30% la opinión de los directivos y un 30% la de los miembros del equipo. 

De los 860 Directores de Proyectos, los Alfa son aquellos que caen en el percentil 98, es decir, aquel 2% que obtuvo una puntuación global superior al 98% restante. En total se seleccionaron 18 Directores de Proyectos Alfa: 6 mujeres y 12 hombres, todos residentes en EE.UU. salvo un canadiense.

Un Director de Proyectos Alfa es aquel que regularmente termina sus proyectos alcanzando los objetivos de plazo, coste, alcance y calidad, gestionando correctamente las expectativas de los interesados (cliente, equipo, organización).


30 de noviembre de 2014

Performance Appraisal for Project Managers


In 2002, PMI® published the first version of the standard “Project Manager Competency Development (PMCD) Framework”. In 2007 PMI® released the second edition. The main goal was to provide a guide to evaluate and manage the professional development of Project Managers.