29 de marzo de 2015

Webinar 23/03/2015

El día 23 de marzo impartí el webinar gratuito: Gestión de un proyecto de principio a fin con TALAIA


El objetivo del webinar era demostrar cómo puede ser la gestión de un proyecto desde el comienzo hasta el final usando herramientas como TALAIA, Asana y Google Drive, sobre el caso práctico de un proyecto de voluntariado para la traducción de un libro. Yo tuve el privilegio de dirigir este proyecto en 2013 y me pareció adecuado para incluirlo en mi libro el libro El Director de Proyectos a Examen. El capítulo con el caso práctico puede descargarse en este enlace. La grabación del webinar está disponible aquí.

22 de marzo de 2015

Ya ha salido mi nuevo libro!!

Ya ha ha salido la segunda edición de mi libro El Director de Proyectos a Examen. El libro está dirigido a tres tipos de lectores:
  • Al director de proyectos que quiera profundizar en fundamentos de gestión, le puede interesar revisar los fundamentos globalmente aceptados en gestión de proyectos. Además de la explicación de los conceptos generales de gestión al comienzo de cada capítulo, también se desarrolla un caso práctico, se incluyen ejercicios sobre terminología y conceptos de gestión y una descripción formal de los estándares más extendidos: la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos quinta edición, del PMI® y el estándar ISO 21500: Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos. La documentación del caso práctico está publicada en Google Drive. Los estándares en inglés y español pueden revisarse dinámicamente a partir de cuatro ficheros PDF con vínculos, también publicados en Google Drive, que sirven para navegar por los procesos de forma descendente y ascendente.
  • Al candidato a la titulación del PMI®, este libro le permitirá prepararse para obtener la acreditación PMP®, Project Management Professional (Profesional en Dirección de Proyectos) o bien la acreditación CAPM®, Certified Associate in Project Management (Certificado en Dirección de Proyectos). Además de la descripción pormenorizada de los procesos de la Guía del PMBOK, siguiendo el mismo orden y numeración que el estándar, se incluyen más de 600 preguntas con el enunciado en inglés y en español y con las respuestas razonadas. Estas preguntas también pueden realizarse en línea por internet a través de ficheros publicados en Google Drive (pulsa aquí para ver un ejemplo), pudiendo simular la mayor parte de funcionalidad del examen del PMI®. Los ejercicios sobre terminología y sobre entradas, salidas, técnicas y herramientas, también pueden realizarse por internet.
  • Al docente de cursos en gestión de proyectos, que podrá utilizar las presentaciones y otro material publicado gratuitamente en internet en este enlace. A cambio solo de citar la fuente, los docentes podrán utilizar todo el material orientado a preparar el examen, y hacer que los alumnos contesten preguntas parecidas a las del examen, comprueben su conocimiento sobre las entradas, salidas, técnicas y herramientas, y sobre los términos y definiciones del PMI®.

15 de marzo de 2015

Gestión Eficaz del Coste del Proyecto (y cierre)

El pasado día 23 de febrero impartí un taller de gestión de costes con TALAIA, siguiendo un caso práctico que ya había publicado con anterioridad en el blog. He pensado que es buena idea volver a publicar aquellos posts pero con la ayuda del vídeo que pueden ver arriba. Los ejercicios pueden repetirlos paso a paso usted mismo siguiendo las instrucciones indicadas en esta nota de Evernote.

Veamos ahora cómo queda la información de desempeño en el informe de cierre del proyecto:

  • Todos los entregables han sido aceptados, el proyecto está completado al 100% y se ha terminado la fecha prevista:



  • Todas las facturas se han emitido (la última el día de cierre formal):

  • Finalmente, las gráficas del valor ganado muestran cómo se terminó con un sobrecoste de 55k€, que sin duda es alto, pero no tanto como el sobrecoste acumulado a mitad del proyecto de 294k€. De hecho, las gráficas muestran cómo la tendencia mejoró con la replanificación:





Gestión Eficaz del Coste del Proyecto (replanificación)



El pasado día 23 de febrero impartí este taller de gestión de costes con TALAIA, siguiendo un caso práctico que ya había publicado con anterioridad en el blog. He pensado que es buena idea volver a publicar aquellos posts pero con la ayuda del vídeo que pueden ver arriba. Los ejercicios pueden repetirlos paso a paso usted mismo siguiendo las instrucciones indicadas en esta nota de Evernote.

 
El análisis de las causas de las variaciones permitió descubrir que el cliente estaba solicitando más requisitos y por otro lado no iba aceptando las entregas. Siguiendo el procedimiento de escalado se motivó una reunión entre el patrocinador y el cliente y se decidió aumentar el alcance (y consecuentemente el presupuesto y el plazo).

Estos cambios impactaron de la siguiente forma:

  • El presupuesto del proyecto aumentó desde 1.000k€ hasta 1.050k€. El presupuesto a la conclusión (BAC) aumentó desde 750k€ hasta 800k€. La línea base de costes se modificó para reflejar el aumento del presupuesto. La gráfica EVM quedó de la siguiente forma:
  • El presupuesto de la cuenta de control 100 aumentó desde 375k€ hasta 425k€:
  • Las cuentas de control 000, 100 y 200 retrasan 40 días su fecha estimada de finalización:





8 de marzo de 2015

Gestión Eficaz del Coste del Proyecto (seguimiento)


 

El pasado día 23 de febrero impartí este taller de gestión de costes con TALAIA, siguiendo un caso práctico que ya había publicado con anterioridad en el blog. He pensado que es buena idea volver a publicar aquellos posts pero con la ayuda del vídeo que pueden ver arriba. Los ejercicios pueden repetirlos paso a paso usted mismo siguiendo las instrucciones indicadas en esta nota de Evernote.

 
Situémonos ahora en la reunión de seguimiento transcurridos 80 días desde el arranque del proyecto. Los datos de desempeño del trabajo nos ofrecen la siguiente información de alcance y cronograma:


  • Los trabajos de las cuentas de control 000 y 100 muestran un grado de avance del 50%. Los trabajos externalizados aún no han comenzado. En consecuencia, el proyecto se ha completado al 33%.
  • Los trabajos de las cuentas de control 000 y 100 han comenzado cuando se esperaba y parece ser que terminarán en la fecha prevista. Los trabajos de la cuenta de control 200 aún no han comenzado pero se espera que terminen la fecha prevista.
  • Sin embargo, los datos de facturación y desempeño de costes (Valor Planificado=469k€, Coste Real=348k€ y Valor Ganado=250k€), nos hacen presagiar que el desempeño hasta la fecha no es aceptable.

Veamos a continuación la tabla con los datos del valor ganado:

1 de marzo de 2015

Gestión Eficaz del Coste del Proyecto (plan)


 

El pasado día 23 de febrero impartí este taller de gestión de costes con TALAIA, siguiendo un caso práctico que ya había publicado con anterioridad en el blog. He pensado que es buena idea volver a publicar aquellos posts pero con la ayuda del vídeo que pueden ver arriba. Los ejercicios pueden repetirlos paso a paso usted mismo siguiendo las instrucciones indicadas en esta nota de Evernote.

En este post vamos a imaginar un equipo de gestión del proyecto que gestiona eficazmente los costes. Empecemos por el principio: ¿Qué actividades realizaría para planificar los costes?

Los pasos principales que debe seguir el equipo de gestión del proyecto para gestionar los costes vienen descritos en el capítulo 7 de la Guía del PMBOK®:

  • 7.1 Planificar la Gestión de Costes: Como en cada plan secundario correspondiente a un área de gestión, hay que dejar por escrito las reglas de gestión que el equipo de gestión del proyecto se propone aplicar: ¿qué unidades de medida se utilizarán? ¿qué moneda? ¿se controlarán todos los tipos de coste o solo los costes directos por horas consumidas? ¿habrá indicadores y umbrales para el seguimiento? ¿qué gastos podrá autorizar el equipo de dirección del proyecto? ¿habrá reservas para imprevistos? ¿cómo se aplicarán? etc., etc.
  • 7.2 Estimar los Costes: Teniendo en cuenta la información del cronograma, se estima el coste de cada actividad (incluyendo un margen de incertidumbre: recordar que sin un ± no es una estimación).
  • 7.3 Determinar el Presupuesto: Considerando los límites de financiación, las reservas para contingencias y el tiempo, se determina la línea base de costes, que representa gráficamente cuánto presupuesto se irá consumiendo por periodo hasta alcanzar el presupuesto a la conclusión. Añadiendo las reservas para imprevistos ya puede determinarse el presupuesto del proyecto (dato esencial para la contabilidad de la organización).
  • 7.4 Controlar los Costes: Se determinan desviaciones y pronósticos, analizar las causas de los problemas y proponer, si es preciso, acciones correctoras o preventivas.

22 de febrero de 2015

Mis Videocursos en Cursogram

El sector de la formación online experimentará un crecimiento espectacular en los próximos años. Los expertos vaticinan que el mercado global del e-learning duplicará su facturación en 2015, llegando a los 85.000 millones de euros en todo el mundo. En el ámbito del e-learning está teniendo gran aceptación el formato "videocurso", en el que el alumno no tiene que estudiar documentación para empezar a entender la materia, sino que es el profesor quien explica todo el material de principio a fin, y también le guía paso a paso en la resolución de los ejercicios. El alumno puede ver y escuchar sus explicaciones en fragmentos de vídeos cortos (de entre 5-15 minutos), que puede ver cuando quiera y donde quiera, en su teléfono, ordenador o tablet: solo necesita una conexión a Internet. Uno de estos videocursos puede estar compuesto por entre 10 y 100 vídeos, y su precio suele oscilar entre los 10€ y los 100€.

En este formato yo tengo publicados varios cursos a través de la plataforma Cursogram. No puedo comparar con otras plataformas porque solo he trabajado para ellos. Sin tener mucha experiencia grabando cursos, tengo que decir que me han parecido unos excelentes profesionales del mundo audiovisual, ¿quizá demasiado perfeccionistas? Me hacían repetir muchas tomas porque no había vocalizado bien, porque me había movido mucho, porque me daba un reflejo en las gafas... Aquí se te ha notado un poco nervioso, ¿puede ser? No te preocupes, Jose, estás cansado, mañana seguimos, no hay problema... Ya, pero ¿cuándo acabaremos? Pues cuando quede bien Jose, mañana más. Todo este proceso de grabación, que a mí me parecía una auténtica tortura cada vez que tenía que ir al estudio, luego quedaba instantáneamente olvidado cuando me enseñaban la edición final. !Impecable!

15 de febrero de 2015

Curso intensivo Cuenta atrás para el Examen PMP

Si ha asistido usted a un curso de preparación para el examen PMP, o se está preparando de manera autodidacta, entonces creo que le puede interesar este curso si responde afirmativamente a alguna de estas tres preguntas:

  1. ¿No acaba de decidirse para reservar la fecha del examen?
  2. ¿No encuentra tiempo para prepararse intensivamente en esta última etapa?
  3. ¿Cuando ensaya preguntas parecidas a las del examen no obtiene buenos resultados y se desanima una y otra vez?

El curso intensivo cuenta atrás para el examen PMP le permitirá alcanzar su grado de confianza sin darse cuenta, mediante el hábito de practicar tests. Pulse cuenta atrás PMP para solicitar información.


8 de febrero de 2015

Terminología del Código Ético y de Conducta Profesional del PMI


Ejercicio sobre terminología del Código Ético y de Conducta Profesional del PMI: Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha:

1 Abuso A La totalidad del Project Management Institute, incluidos sus comités, grupos y componentes instituidos como filiales, universidades y grupos específicos de interés.
2 Conflicto de intereses B Nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.
3 Deber de lealtad C Conducta que ocasiona un daño físico a otra persona o genera en ella sentimientos intensos de miedo, humillación, manipulación o explotación.
4 Equidad D Persona que se ha unido al Project Management Institute en calidad de miembro.
5 Honestidad E Situación que surge cuando un profesional de la dirección de proyectos se enfrenta con la toma de una decisión o medida que beneficiará al profesional o a otra persona u organización con la que el profesional tiene un deber de lealtad y a la vez causará daño a otra persona u organización con la que el profesional también tiene un deber de lealtad. La única manera en que los profesionales pueden resolver deberes en conflicto es revelar el conflicto a las personas afectadas y permitirles tomar la decisión sobre cómo debería proceder el profesional.
6 PMI F Nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios ni favoritismos.
7 Miembro del PMI G Nuestra obligación de hacernos cargo de las decisiones que tomamos y de las que no tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y de las consecuencias que resultan.
8 Voluntario del PMI H Actividades que incluyen, entre otras, la participación en un Grupo Consultivo de Miembros del PMI, equipo de desarrollo de normas del PMI u otro grupo o comité de trabajo del PMI. Esto también incluye actividades en las que se participa bajo el patrocinio de una organización que es un componente autorizado del PMI, ya sea en un rol de liderazgo dentro del componente, o que se trate de otro tipo de actividad o evento educativo del componente.
9 Actividades patrocinadas por el PMI I Nuestro deber de demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos que nos fueron confiados. Estos últimos pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de otras personas y recursos naturales o medioambientales. Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al fomentar la cooperación mutua: un ambiente en el que se promueve y valora la diversidad de perspectivas y opiniones.
10 Profesional J Persona implicada en una actividad que contribuye a la dirección de un proyecto, portafolio o programa, como parte de la profesión de la dirección de proyectos.
11 Respeto K Persona que participa en actividades patrocinadas por el PMI, que puede ser o no miembro del Project Management Institute.
12 Responsabilidad L Responsabilidad de una persona, legal o moral, de promover lo que mejor conviene a una organización o a un tercero con quien dicha persona está asociada.



1 de febrero de 2015

La gente bajo presión no piensa más deprisa



Muchos directores de proyectos piensan que hay que controlar estrechamente a los miembros del equipo, creen que producirán mejor trabajo si les hacen sentir una presión permanente, desde el principio. Se consideran mejores gestores cuantas más horas consigan del equipo (por supuesto, no remuneradas). Empiezan a sentirse satisfechos cuando se trabaja también algunos fines de semana.
¿Y si a estas personas les gusta su trabajo? Estar encima del trabajador, pendiente de si trabaja o no, azuzándole continuamente, puede ser beneficioso en un restaurante de comida rápida, no lo es para dirigir un trabajo intelectual. Un toque de atención hace que la gente se active, pero no consigue que piensen mejor ni más rápido.

Ciertos estudios sobre proyectos de software demuestran que, por encima de un cierto límite, trabajar más horas no aumenta la productividad neta. Cuando se rebasan las 120 horas a la semana, la productividad llega a ser incluso negativa (el trabajo efectivo es inferior al retrabajo). Hay una franja de productividad óptima entre 60-80 horas a la semana, pero nadie puede trabajar continuamente mucho más de 40 horas, no al ritmo e intensidad que requiere el trabajo creativo. La gente bajo presión no piensa más deprisa.