Review of the book “Alpha Project Managers”

In 2005, author Andy Crowe lead “The Alpha Study”, in order to determine which are the habits of those Project Managers continuously graded “excellent” by direct reports, managers and customers. This book publishes that study results, interleaving much wise advice by Andy Crowe and by some of the “Alphas” (there is opinion by “Non Alphas”, as well). It is an easy to read book, thanks to the summary sections closing each chapter and the final chapter with the conclusions.

The study's sample was chosen from the client base of Velociteach (mostly in North America). Interviews were conducted for more than 860 Project Managers and more than 4,400 stakeholders (customers, senior managers and team members). Surveys weighted 40% the opinion of customers, 30% for senior managers and 30% for team members.

Out of the 860 Project Managers, Alphas were in the 98th percentile, that is, the 2% of them ranked globally higher than the other 98%. The 18 Alpha Project Managers (6 women and 12 men) were based in the USA (except one Canadian). 

Alpha Project Managers are those who consistently deliver on time, on cost, on scope, meeting quality standards, and properly managing expectations of stakeholders (customer, team, organization).

The study was mainly aimed to score these 860 project managers in 10 lines of analysis:

1. Stakeholder management
2. Communication management
3. Issue management
4. Risk management
5. Human Resource management (leadership)
6. Baseline control
7. Procurement management
8. Change management
9. Stakeholder's competing interest management
10. Quality Management

Here we are some of the outstanding results:

• Enterprise Environmental Factors: Senior management recognition of Project Management benefits is necessary, but not sufficient to expect Alpha Project Managers forming within the company. Conversely, Alphas may influence their environment by providing informative metrics to senior management (about time, cost and customer satisfaction, for instance).
• Continuous improvement commitment: Alphas tend to talk more about what went wrong, rather than the positive achievements of their projects. They are well aware of their limitations thanks to the continuous feedback they request from stakeholders.
• Relationships: Alpha’s success is proportional to the strength of their relationships. They all have solid relational skills.
• Communication: A 91% of Project Managers ranked their effective communication higher than their collective stakeholders did. However, the 18 Alphas proved to be outstanding communicators: They communicate in a regular, predictive and precise way.
• Mentoring: Alphas have the habit of talking with other Project Managers (be them internal or external mentors) on the problems they are suffering on their projects, processes or tools they are using, lessons learned, areas for improvements, etc. This good habit strengthens their professional network.
• Leadership: Alpha Project Managers become good leaders after maturing their skills in the long run. They recognize the importance of adapting their leadership style to the situation.

Following there are some scores obtained by Alpha Project Managers, comparing with with non Alphas. The respondents had to score certain skills of the Project Manager (over 100: 0 strongly disagree, 100 strongly agree). The first three scores and the eighth are subjective (what the project managers think of themselves). The rest come from questions to customers, managers and direct reports:

In conclusion it may be said that Alpha Project Managers have twice the personal satisfaction with their work (67 vs. 32), spend twice as long to planning, and they feel they have much more authority than non Alphas. Alpha’s highlights are stakeholder’s satisfaction, effective communication skills, expectation management, commitment to the role, conflict management, domain expertise and the ability to motivate their teams. 

Alpha Project Managers

What the top 2% know that everyone else does not 

Andy Crowe, 2006 

Velociteach Press

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¿Por qué discutimos?

A continuación voy a tratar de describir una teoría cuya aplicación a mí me ha dado muy buenos resultados. Me sirve para explicar “por qué las personas discuten” y, mejor todavía, cuando discuto yo, me sirve para tomar distancia de la emoción porque me hace pensar que hay patrones y soluciones comunes, y lo que me ocurre en ese momento le pasa también a todo el mundo.

Según el psiquiatra canadiense Eric Berne, que desarrolló la teoría conocida como Análisis Transaccional, publicada en 1964 en su famoso libro “Games People Play: The Psychology of Human Relationships”, cuando hablamos con otras personas, utilizamos uno de estos tres estados del ego: yo padre, yo adulto, o yo niño. Si pintamos los tres estados del ego con círculos, uno encima del otro, la figura recuerda un muñeco de nieve:

• Tenemos  un “yo padre”, influido por nuestros propios padres, educación recibida y lecciones aprendidas. A su vez, este estado del ego se subdivide en otros dos: caring parent (CP) orientado a dar cuidados, permiso, seguridad, etc.; y por otro lado está el estado del ego llamado critical parent (KP) orientado a la crítica, a la tradición, a dar órdenes, dictar normas, etc. Yo lo recuerdo mejor si digo “el papá” para KP y “la mamá” para CP. 
• Tenemos un “yo adulto”, que refleja la madurez a la que hemos llegado a raíz de nuestro propio aprendizaje, preparación y experiencia. Este estado del ego asume el control cuando necesitamos analizar un problema, tomando distancia, siendo objetivos.
• Tenemos un “yo niño”, que refleja nuestra parte emocional, que a su vez se subdivide en otros dos: spontaneous child (SC), el yo creativo, libre, rebelde, divertido; y por otro lado tenemos el adaptive child (AC), orientado a obedecer, conformar y complacer a los demás. Yo lo recuerdo mejor si digo “el niño” para SC y “la niña” para AC.

Pues bien, según la teoría del Análisis Transaccional, cuando dos personas hablan, el emisor utiliza uno de sus “egos” para dirigirse a otro “ego” del receptor, esto es una transacción. Cuando la otra persona responde, de la misma manera, utiliza otra transacción:

• Hay diálogo si las transacciones son recíprocas o paralelas. Por ejemplo, una persona critica a otra (KP->AC) y la otra responde admitiendo la crítica, disculpándose (AC->KP).
• Hay discusión si se produce un cruce. Por ejemplo, una persona critica a otra (KP->AC) y la otra responde criticando a su vez a la primera (KP->AC).
• Al reconducir una discusión, gana el juego transaccional quien antes utiliza la transacción A->A (desde adulto hacia adulto).

Ilustremos la teoría con algunos ejemplos. Imaginemos dos personas en la cola del cine:

• ¡Esto es típico! La gente haciendo cola y nadie atendiendo. ¡A nadie le importan ya los clientes!
• Tiene usted toda la razón, y eso no es todo: ¡Cuando te quejas no hacen ni caso! 

En este caso no hay discusión. Seguramente estas dos personas siguen dialogando animadamente hasta que empieza la película.

Ahora imaginemos un empleado pidiéndole opinión a su jefe:

• ¿Tienes algún comentario u opinión sobre mi trabajo?
• Pienso que hay muchas cosas que podrían mejorarse. ¿Qué te parece si…?

Tenemos aquí a dos personas hablando con respeto y profesionalidad sobre algo objetivo. No da la impresión de que vayan a discutir.

Jefe y subordinado tampoco discutirán en esta secuencia:

• No avanzo nada. Me siento inútil.
• Deja que lo haga yo, tú ahora necesitas descansar.

Veamos un ejemplo ahora en el que sí se produce una discusión. Soy yo mismo llegando a mi casa y preguntándole algo a mi mujer:

• ¿Qué haremos para cenar?
• ¿Es que no puedes decidir nunca nada tú sólo? Llegas a la hora de cenar y ya estás como siempre metiendo prisas. ¿Qué quieres? ¿Me pongo ahora mismo a hacer la cena? Ahora que por fin los niños me dan un momento de respiro…

Si yo quiero reconducir la discusión, más me vale que siga utilizando una transacción del tipo A->A:

• A ver, que sólo preguntaba por si podía echar una mano, no sabía que te estabas tomando un descanso ¿has tenido un día muy duro con los niños? ¿se han portado muy mal?
• Pues sí, he tenido un día bastante duro. Déjame descansar un rato, por favor. Mientras tanto, ve haciendo tú la ensalada, si te parece bien…

¿Ven como la teoría funciona? No se trata de manipular a nadie, sino de saber que hay formas de hablar más efectivas que otras. Conocer que hay teorías que explican lo que nos pasa también sirve para tomar distancia de la emoción, lo cual es muy necesario en ciertas ocasiones.

The Project Manager’s essential body parts

In his bestselling book  “The Deadline”, Tom DeMarco describes the most important parts of the “anatomy” of any Project Manager: gut, heart, soul and nose. According to Tom DeMarco, good Project Managers must develop a habit of trusting their “gut”, leading with the “heart”, building “soul” into the organization and last, but not least, to have a “nose” capable of smelling problems.

• Trust your gut (follow your natural instinct): You consider someone for a key position and he or she looks fine on paper, but something tells you to keep on looking. That’s something is your gut. And then someone else comes along, and a little voice inside you sings out, “This is the guy!” or “She is the one! Grab her and put her in charge of the whole works and leave her alone”. That’s the gut speaking. The best managers are the ones with the best guts. The key brain function a manager has to master is to learn when to trust her gut.
• Lead with the heart: It's your heart that people respond to. They don’t follow you because you’re clever or because you’re always right, but because they love you. The heady leader can lead, but people won’t follow. Maybe you have to be born to it.
• Build “soul” into the organization: Project prosper to the extent that people learn to work together effectively. If they worked entirely apart, then soul wouldn’t matter. Management would be a simple matter of coordinating their efforts, a mechanical process. Real work requires close, warm, and almost intimate interconnections between team members, and easy, effective, interaction through the whole organization. You don’t make it happen at all. You let it happen. You create an atmosphere where it can happen. An then, if you’re lucky, it does happen. You get them to think about integrity and all the baggage that word carries. It has to be some shared vision that unifies the group. The human creature has a need to be part of a community. An amazing number of today's people don’t even know their neighbors. Community doesn’t come from our towns anymore. But the need for community is still in us. For most of us, the best chance of a community is at work.
• Develop a nose for bullshit: There are plenty of problems in every project. Preparing the proper response in advance sometimes makes the difference between life and death for a Project Manager. The experienced Project Manager is used to smell the problems from far away.

Click here to read the Spanish version of this article.

This text is based on he book:

The Deadline: A Novel About Project Management

by Tom DeMarco

Dorset House Publishing, 1997

Con las personas, despacio es rápido

La comunicación eficaz se fundamenta en la buena escucha, y la buena escucha tiene como base la capacidad de empatizar, para comprender al otro poniéndose en su lugar. Empatizar no significa estar de acuerdo con la otra parte, simplemente queremos ver la realidad desde su punto de vista, para comprenderle mejor.

Para un Director de Proyectos eficaz, es básico averiguar qué subyace más allá del mensaje, qué interés se esconde detrás. Si acudimos al estándar PMBOK (procesos 10.1. Identificar a los interesados y 10.3. Gestionar las expectativas de los interesados), uno podría pensar que lo más importante es tener una estrategia de gestión para cada interesado. 

Esto a mí me suena un tanto manipulador e ineficaz. Yo pienso que mi responsabilidad es conocer bien a cada interesado, poniéndome en su lugar, en lo que respecta al proyecto que estoy dirigiendo. Esto me exige muchos depósitos frecuentes en sus cuentas bancarias emocionales, es decir, con cada uno he de ir despacio. Debo tener claro sus intereses, debo saber a quién debo contentar más y cómo debo de tratar de hacerlo, pero aquí no hay estrategias certeras, sólo el hábito de la comunicación empática.

En la comunicación con los interesados, si hay un terreno donde más despacio tenemos que ir, es cuando discutimos.

Cuando se produce una discusión entre miembros del equipo, o entre interesados, o alguien discute directamente con nosotros, aquí tenemos una oportunidad de oro para ganar una victoria pública a favor del proyecto. 

Un Director de Proyectos nos parece verdaderamente efectivo cuando logra que se resuelva un conflicto, y por otro lado, el proyecto logra un avance cualitativo después de que un conflicto se resuelve satisfactoriamente para las partes implicadas. 

Así pues, ¿tendremos que aprender psicología los Directores de Proyecto? No nos vendría nada mal. Más sobre esto en los siguientes posts...

Comentario del libro “Alpha Project Managers”

El autor Andy Crowe dirigió un estudio en el año 2005, que denominó “The Alpha Study”, para determinar qué hábitos tenían aquellos Directores de Proyectos que eran evaluados como “excelentes”, de forma continuada, por sus subordinados, jefes y clientes. Este libro publica los resultados de aquel estudio, intercalando mucha opinión sabia de Andy Crowe y de algunos “Alfas” (también hay opiniones de los No Alfas). Son unas 200 páginas en inglés (a doble espacio), de fácil lectura gracias a los resúmenes que cierran cada capítulo y el último capítulo de conclusiones.

La muestra del estudio se escogió a partir de la base de clientes de la empresa Velociteach (la mayoría con base en Noteamérica). Se entrevistó a 860 Directores de Proyectos y más de 4400 interesados (entre clientes, directivos de las empresas de los Directores de Proyectos, y miembros de equipo que habían sido dirigidos por dichos Directores de Proyectos). Las encuestas ponderan un 40% la opinión de los clientes, un 30% la opinión de los directivos y un 30% la de los miembros del equipo. 

De los 860 Directores de Proyectos, los Alfa son aquellos que caen en el percentil 98, es decir, aquel 2% que obtuvo una puntuación global superior al 98% restante. En total se seleccionaron 18 Directores de Proyectos Alfa: 6 mujeres y 12 hombres, todos residentes en EE.UU. salvo un canadiense.

Un Director de Proyectos Alfa es aquel que regularmente termina sus proyectos alcanzando los objetivos de plazo, coste, alcance y calidad, gestionando correctamente las expectativas de los interesados (cliente, equipo, organización).

El estudio consistió básicamente en puntuar a estos 860 Directores de Proyecto en 10 ejes de análisis:

1. Gestión de expectativas de los interesados
2. Gestión de la Comunicación
3. Gestión de Incidencias
4. Gestión de Riesgos
5. Gestión de los RR.HH. (liderazgo)
6. Control de líneas base
7. Gestión de las Adquisiciones
8. Gestión de Cambios
9. Gestión de los intereses contrapuestos de los interesados
10. Gestión de la Calidad

Algunos resultados interesantes del estudio:

• Factores Ambientales de la Empresa: Que la jerarquía aprecie los beneficios de la Dirección de Proyectos es condición necesaria, pero no suficiente, para que se formen Directores de Proyectos Alfa en la empresa. Los Alfas pueden influir en su organización proporcionando a la Alta Dirección métricas sobre tiempos, costes y satisfacción del cliente.
• Compromiso con la mejora continua: Los Alfas tienden a hablar más de lo que se hizo mal, antes que de los logros del proyecto. Conocen sus limitaciones, las del equipo y las del proyecto, gracias al feedback constante que demandan de los interesados.
• Relaciones: Una conclusión del estudio es que el éxito de los Directores de Proyectos Alfa (medido en relación a entregar regularmente en coste, plazo, alcance y calidad) es proporcional a la solidez de sus relaciones. Lo que más destaca en ellos son sus habilidades sociales.
• Comunicación: El 91% de los Directores de Proyectos objeto del estudio dicen ser mejores comunicadores de lo que la gente percibe. Sin embargo, todos los Directores de Proyectos Alfa son percibidos como comunicadores eficaces: Comunican de forma frecuente, predecible y precisa.
• Mentoring: Los Directores de Proyectos Alfa tienen el hábito de hablar con otros Directores de Proyectos (o mentores internos o externos a su empresa) sobre los problemas que están teniendo en sus proyectos, los procesos y herramientas que están utilizando, lecciones aprendidas, áreas de mejora, etc. Esto también fortalece su red profesional.
• Liderazgo: Los Directores de Proyectos Alfa han llegado a ser buenos líderes después de una maduración de sus habilidades en el largo plazo. Reconocen la importancia de adaptar el estilo de liderazgo a la situación.

A continuación se reproducen algunas puntuaciones destacadas que obtuvieron los Directores de Proyecto Alfa y su comparación con los No Alfas. Los encuestados tenían que puntuar sobre 100 (0 totalmente en desacuerdo, 100 totalmente de acuerdo) ciertas habilidades del Director de Proyectos. Las tres primeras puntuaciones y la octava son subjetivas (lo que los Directores de Proyectos piensan de sí mismos). El resto provienen de preguntas a los clientes, jefes y subordinados: 

En conclusión, puede decirse que un Director de Proyectos Alfa tiene el doble de satisfacción personal con su trabajo (67 frente a 32), dedica el doble de tiempo a planificar y siente que tiene mucha más autoridad que un No Alfa. Principalmente, destaca en el grado de satisfacción de sus interesados, sus dotes para la comunicación eficaz y el liderazgo, capacidad para gestionar las expectativas, compromiso con el rol, gestión de conflictos, experiencia sectorial y capacidad para motivar a su equipo. 

Alpha Project Managers

What the top 2% know that everyone else does not 

Andy Crowe, 2006 

Ed. Velociteach Press

Un Director de Proyectos Eficaz es buen comunicador

Todo Director de Proyectos concede mucha importancia a la comunicación. PMI nos dice que “más de un 90% del tiempo hay que dedicarlo a comunicar”. Es decir, casi todo el tiempo, un Director de Proyectos debe dedicarse a redactar e-mails, informes, memorandos y otros documentos, revisar, distribuir y almacenar dicha documentación, etc.  

Pero hay que tener en cuenta que la comunicación no es sólo por escrito: el mayor porcentaje del tiempo se invierte en llamadas, chats, videoconferencias, presentaciones, reuniones con el equipo, con el cliente, con los jefes y resto de interesados, con cada miembro del equipo para orientarle y darle feedback, por no mencionar la comunicación informal que tiene lugar en los pasillos, en el comedor, frente a la máquina del café, etc.

Esperamos de un Director de Proyectos Eficaz domine muchas técnicas relacionadas con la comunicación. Nos parece poco eficaz por temas “de forma” (cuando nos satura con textos farragosos, o no entendemos lo que escribe por falta de estructura, síntesis, o comete faltas de ortografía) o por temas “de fondo” (convoca  una reunión sin una agenda clara, cierra la reunión sin un acuerdo sobre pasos siguientes, o el acta no recoge lo que se decidió). Como siempre, las técnicas hay que dominarlas y son necesarias, pero no suficientes para una comunicación eficaz. 

A mí me parece que la comunicación, en general, es más un arte que una ciencia. En gestión de proyectos la comunicación eficaz es más compleja que en gestión de operaciones. Hay muchos cursos, libros y demás material formativo para aprender a comunicar, pero nada es tan instructivo y tan elocuente como el vivo ejemplo que nos dan ciertas personas en su trabajo diario. Yo he aprendido mucho de esos Directores de Proyecto que son verdaderos artistas de la comunicación eficaz. Cuando digo esto siempre pienso en mi estimado colega Joan.

Puede decirse que Joan y yo trabajamos en un equipo virtual (mucho teléfono, mucho email), desde ciudades separadas varios cientos de kilómetros. En este proyecto, que ya dura más de un año, él es el Director del Proyecto, y yo soy uno de los primeros interesados (en una matriz poder/interés, yo tendría mucho poder, mucho interés). 

Tengo que admitir que muchas veces causo bastante saturación con muchos nuevos requisitos, no tengo paciencia con los tiempos de respuesta y me desespera que no se hagan buenas pruebas. A pesar de todas estas manías mías, yo no recuerdo ni una sola vez que haya tenido que elevar una queja a su jefe. Cuando ha habido algún asunto que yo mismo podría haber arreglado por mi cuenta más rápido sin informarle, he preferido pedírselo a él, aunque cueste más tiempo. Y lo que quizá sea más llamativo: No recuerdo ni una sola vez en que yo haya discutido con Joan, ¿cómo lo hace?

Yo sé que Joan ha recibido muchos cursos sobre habilidades sociales, y él mismo ha impartido también algún que otro curso. Sin embargo, a mi juicio, su eficacia no se explica por su dominio de la teoría y las técnicas de comunicación. Joan es un gran comunicador por otras razones:

• Mantiene siempre una actitud positiva, de honestidad y respeto. Esta actitud no es solo contigo, sino con todos.
• Prefiere siempre la conversación a otros canales. Es un gran conversador, y además te relaja mucho hablar con él. No deja de buscar ocasiones para mantener el contacto frecuente.
• Cuando habla contigo, te da prioridad, sabes que tienes toda su atención, sin límite de tiempo: Sus llamadas suelen durar más de 30’. 
• Trata de comprender lo que le dices expresándolo con sus propias palabras. Uno nota que se pone en tu lugar, y que se empeña en comprender antes de ser comprendido. Después te convencerá de su solución, que seguramente tenía pensada desde el principio, pero si tu solución es mejor para el proyecto, la aceptará sin problema.

Mucha gente pensaría que Joan dedica demasiado tiempo a conversar, pero quienes le conocemos sabemos que es un Director de Proyectos Eficaz, que generalmente termina sus proyectos en plazo, coste y con la calidad requerida.

Ese 90% de tiempo que dedicamos a comunicar, si lo usamos bien, es la principal razón del éxito de los proyectos. Para ser como Joan hay que dominar el buen hábito de la escucha empática. El quinto hábito de Covey “procure primero comprender y después ser comprendido”, podría traducirse al mundo de la gestión de proyectos con estos tres sub-hábitos:

• 5.1) Con las personas, despacio es rápido: Si hay algo que no tiene Joan cuando habla conmigo, es prisa. Como dice Covey: Con las personas, deprisa es lento y lento es rápido. Quien quiera que lo que diga se haga sin dar explicaciones, utilizando a las personas como piezas sustituibles de una máquina, con la mentalidad de la era industrial, no debería dedicarse a dirigir proyectos. Joan Invierte frecuentes depósitos en la cuenta bancaria emocional, no sólo en forma de llamadas de 30’, también muchos emails, chats, whatsapps, etc. Así consigue que confiemos en él. Cuando alguien quiere discutir con él, suele reconducir fácilmente la discusión tomando distancia del problema, no de la persona, siendo objetivo, anteponiendo los intereses del proyecto, convenciendo, no ordenando. Antes de una reunión importante, ya ha tenido la misma reunión con cada uno de los interesados por separado.
• 5.2) Gestiono expectativas: Si un proyecto se ha vendido mal, es muy difícil que acabe en éxito. Cuando Joan lidera uno de estos proyectos, se propone gestionar las expectativas de los interesados entregándoles lo que necesitan, que no tiene por qué ser exactamente  lo que piden. La base para descubrir los requisitos es la comunicación eficaz.
• 5.3) Me adapto al destinatario: A cada interesado, Joan le habla con un lenguaje que conecta: Al técnico con detalles técnicos, al ejecutivo de forma sintética, empleando cuadros de mando, lenguaje factual...

Espaguetis para cenar

Imagina que eres programador de software. Te acaban de asignar a un nuevo proyecto. Te suenan los nombres de la Directora del Proyecto y de la mayor parte del personal técnico, eso es todo. El proyecto empieza el lunes que viene. Hoy es miércoles. Te llama por teléfono tu futura jefa. Está organizando una cena mañana por la noche, en su casa, para que los miembros de equipo se conozcan. No tienes planes para el jueves por la noche y quieres conocer a estas personas, así que te apuntas.

Cuando llegas, el grupo está sentado a la mesa del salón, bebiendo cervezas y contando batallitas. Te unes al grupo y cuentas un par de las tuyas. Está el responsable de la cuenta, que también ofrece algunas anécdotas acerca del jefe de departamento del cliente. Otra ronda de cervezas. 

¿Qué pasa con la cena? Ni huele a comida, ni hay nadie en a cocina. Tu futura jefa admite que no ha tenido tiempo de preparar la cena. Sugiere ir todos juntos al supermercado de la esquina para comprar lo necesario para preparar algo: “Podríamos improvisar unos espaguetis para cenar”.

El trabajo en equipo comienza

Allá vais todos. En el supermercado, camináis juntos por los pasillos. Nadie asume el liderazgo. Tu jefa parece tener un montón de cosas en la cabeza, menos la cena. Habla, ríe y cuenta otra historia sobre su último proyecto. A pesar de la falta de liderazgo, algunas cosas van cayendo en el carrito. Alguien ha decidido los ingredientes de la ensalada. Surge un debate sobre si preparar una salsa de almejas, como nadie se opone, dos futuros compañeros comienzan a hablar de los detalles. Tú decides contribuir con tu famoso pan de ajo. Alguien escoge una botella de Chianti. Algo más tarde, se decide por consenso que el carrito incluye todo lo necesario.

Ya de vuelta en la casa, descargáis las bolsas con comida y la jefa coge otra cerveza y se pone a hablar de la nueva herramienta de gestión de proyectos. Poco a poco, el grupo se va desplazando a la cocina y comienzan a trabajar. Tu jefa no ofrece ninguna directriz, pero se pone a cortar cebollas cuando alguien dice que hace falta. Tú fríes aceite y ajos en una sartén. La salsa ya está hirviendo, los espaguetis ya están cocidos. Gradualmente la cena va tomando cuerpo. Todos coméis hasta que estáis llenos y después os repartís las tareas de limpieza.

¿Qué ha pasado aquí?

Sin haber imputado una hora de esfuerzo al proyecto, acabáis de tener vuestro primer éxito como grupo. El éxito atrae al éxito, el trabajo en buena armonía atrae más trabajo en buena armonía.

Vuestras probabilidades de llegar a ser un equipo cohesionado han aumentado gracias a esta primera experiencia juntos. 

Planteado de esta manera, la cena parece un artificio de la Directora del Proyecto, pero probablemente no es así (seguramente no habrías sentido eso de haber estado allí). Si le hubieras preguntado a la Directora del Proyecto en cuestión qué tenía en mente esa tarde, habría respondido, honestamente: “Pues la cena”. 

Un Director de Proyectos Eficaz posee una intuición inconsciente sobre lo que es bueno para el equipo. Esta intuición quizá le sirva para orientar muchas decisiones a lo largo del proyecto. Toda la experiencia del proyecto debería organizarse para lograr éxitos pequeños en grupo. Uno tiene que mirar dos veces para descubrir la mano del Director del Proyecto detrás. Simplemente parece ocurrir de forma natural. 

Todo el mundo conoce variaciones de la historia de“espaguetis para cenar”. Durante años nos han contado estas historias en diferentes formatos y con distintos Directores de Proyectos. El hilo conductor de estas historias es que los Directores de Proyectos Eficaces proporcionan oportunidades frecuentes para que el equipo tenga éxitos pronto. Estas oportunidades pueden tener forma de pequeños sub-proyectos piloto, demostraciones, simulaciones, algo que conduzca al equipo rápidamente hacia el hábito de tener éxito juntos. 

El mejor éxito es aquel en el que no hay un Director de Proyectos evidente, cuando el equipo trabaja como un grupo de expertos al mismo nivel. 

Los mejores Directores de Proyectos son aquellos que gestionan así una y otra vez, sin que los miembros del equipo sepan que están siendo “gestionados”. Los otros Directores de Proyecto piensan de ellos que tienen suerte. Todo parece salirles bien. Parece que adquieren personas con alto grado de afinidad entre ellas, que colaboran eficazmente en poco tiempo y se mantienen entusiastas hasta el final. A estos Directores de Proyecto nunca se les ve “sudar”. Parece tan fácil que nadie creería que de verdad están gestionando.

Este texto se ha traducido del libro:

Peopleware: Productive Projects and Teams

Tom DeMarco & Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998