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20 de julio de 2014

Analizando un Contrato de Precio Fijo con Incentivos


En este post vamos a imaginar un equipo de gestión del proyecto que gestiona un Contrato de Precio Fijo con Incentivos (Fixed Price Plus Incentive Fee -FPIF-). Supongamos que el equipo está analizando si hacer o comprar una parte del proyecto. Si estas actividades se realizasen dentro de la organización, se estima un coste objetivo de 100.000€. Si el proyecto se externaliza, el mercado responderá con un margen objetivo del 10%, con lo que el precio objetivo para un contrato a precio cerrado sería de 110.000€.

Para estimular el buen desempeño, un experto propone utilizar un contrato de precio fijo con incentivos, con un precio techo de 125.000€ y un reparto de incentivos del 70/30. El equipo quiere calcular el precio final que habría que pagar al proveedor en los siguientes casos:
  1. el coste final del proveedor asciende a 70.000€.
  2. el coste final del proveedor asciende a 115.000€.
  3. el coste final del proveedor asciende a 130.000€.

Los datos de este contrato FPIF se representan en la figura: El coste objetivo es de 100.000€, el margen objetivo es de 10.000€ y el precio objetivo es de 110.000€.

Veamos cómo se calcula el precio final en los tres casos.


13 de julio de 2014

¿Hacer o Comprar?

Una de las primeras decisiones que debe tomar el equipo de gestión del proyecto es si es necesario que el equipo del proyecto realice todas las tareas del alcance o es conveniente externalizar ciertos esfuerzos, ya sea porque resultaría más barato, más rápido, de mejor calidad, de menor riesgo, con recursos más capacitados, etc., adquirir a un tercero cierta parte del producto, servicio, o resultado final de nuestro proyecto.

Cuando una parte del trabajo del proyecto se subcontrata, esto ya no se gestiona igual. Lo primero que hay que tener en cuenta es que el fracaso se puede pagar muy caro: en el peor escenario ¡hay que ir a juicio!


Dado que se trata de algo muy serio, con implicaciones legales, el director del proyecto no suele tener el papel principal en la decisión de contratar, en la negociación, en la firma del contrato ni en su cierre formal. Aquí nuestro papel es de soporte a la dirección. En las grandes organizaciones hay muchos perfiles especializados en la gestión de contratos: departamento legal, departamento de compras, directores de contratación, etc.

6 de julio de 2014

Is Microsoft Project a de facto standard?

Microsoft Project is for sure the most extended tool for planning and controlling predictive individual projects. Could we say that it has become a de facto standard? As we cannot imagine a CFO or an accountant not using Microsoft Excel, could we say the same thing of project managers and their knowledge on Microsoft Project?

If we knew which is the highest version of Microsoft Project installed in the computer of a given project manager, could we know for how long he is not managing projects? Let's imagine he has Project 2003. Project 2007 was released in 2007, and most active project managers had it upgraded in 2008 as the latest, but this one has still 2003 in his computer: Does it mean he is not managing projects since 2008, or even longer? If he has Project 2007, is he not managing projects since 2011, or longer?

Let's assume he has Project 2010 or 2013. Can we say that he is an active project manager now? The answer is no, we can't. Most people update Project just because it is part of the Microsoft Office. Many people think they can learn Project as they do with PowerPoint, or Word. They install the software and think: “I will learn how to use it when I need it”. Shouldn't they learn project management fundamentals before?

If you need to know if a project manager is using Project properly, don't ask him about screens, menu items, or features like manually scheduled tasks, for instance.


It would be far better if you ask him about project management with Microsoft Project: Is he using the project summary task? Does he use it for tracking? Where is the critical path of a project? Where is the total slack and the free slack for a given task? Does he know how to filter milestones, how to enter planned and actual work? Does he manage resources? costs? ¿earned value? Does he know how to set a project buffer?

29 de junio de 2014

¿Es Microsoft Project un estándar de facto?

Microsoft Project es sin duda la herramienta más extendida para la planificación y el seguimiento de proyectos individuales de tipo predictivo. ¿Podría decirse que se ha convertido en un estándar de facto? De la misma forma que hoy día nadie se imagina un gestor financiero, un contable o un administrativo ignorando cómo se usa Microsoft Excel, ¿podría asegurarse lo mismo de los Project Managers y su conocimiento de Microsoft Project?

¿Se podría saber cuánto tiempo lleva un Project Manager sin dirigir proyectos por la versión de Project que tiene instalada en su portátil? Imaginemos que tiene instalada la versión de Project 2003. Project 2007 se liberó en 2007, la gran mayoría de Project Managers en activo ya habían cambiado su versión como muy tarde en 2008, pero este tiene todavía la versión de 2003, ¿significará eso que no gestiona proyectos desde 2008, por lo menos? Si tiene Project 2007, ¿llevará sin gestionar proyectos desde 2011, por lo menos?

Si por el contrario si tiene instalado Project 2010 ó 2013, ¿podemos deducir que en la actualidad se dedica a esto? La respuesta es no. Mucha gente actualiza la versión del Project porque viene con el Office. Tenerlo instalado no implica que lo usen bien. Mucha gente piensa que Project se aprende igual que PowerPoint, o Word. Se lo instalan y piensan: “bueno, cuando me toque usarlo, ya aprenderé”. ¿No deberían saber ciertos fundamentos de gestión de proyectos antes de usar Project?

Para saber si un Project Manager usa Project con propiedad, no le pregunten si conoce las pantallas, o las nuevas funcionalidades, por ejemplo si sabe manejar tareas manuales, etc.


Es mejor que le hagan preguntas sobre fundamentos de gestión de proyectos: ¿Usa la tarea cero? ¿Hace seguimientos? ¿Cómo se ve el camino crítico? ¿Dónde está la holgura total y la holgura libre de una tarea? ¿Sabe filtrar los hitos? ¿Cómo se entra el esfuerzo previsto y el real? ¿Sabe gestionar recursos? ¿costes? ¿valor ganado? ¿Sabe configurar un buffer de proyecto?

22 de junio de 2014

Gestión Eficaz del Coste del Proyecto (y cierre)

 
Veamos ahora cómo queda la información de desempeño en el informe de cierre del proyecto:

  • Todos los entregables han sido aceptados, el proyecto está completado al 100% y se ha terminado la fecha prevista:



  • Todas las facturas se han emitido (la última el día de cierre formal):

  • Finalmente, las gráficas del valor ganado muestran cómo se terminó con un sobrecoste de 55k€, que sin duda es alto, pero no tanto como el sobrecoste acumulado a mitad del proyecto de 294k€. De hecho, las gráficas muestran cómo la tendencia mejoró con la replanificación:





15 de junio de 2014

Gestión Eficaz del Coste del Proyecto (replanificación)

 
El análisis de las causas de las variaciones permitió descubrir que el cliente estaba solicitando más requisitos y por otro lado no iba aceptando las entregas. Siguiendo el procedimiento de escalado se motivó una reunión entre el patrocinador y el cliente y se decidió aumentar el alcance (y consecuentemente el presupuesto y el plazo).

Estos cambios impactaron de la siguiente forma:

  • El presupuesto del proyecto aumentó desde 1.000k€ hasta 1.050k€. El presupuesto a la conclusión (BAC) aumentó desde 750k€ hasta 800k€. La línea base de costes se modificó para reflejar el aumento del presupuesto. La gráfica EVM quedó de la siguiente forma:
  • El presupuesto de la cuenta de control 100 aumentó desde 375k€ hasta 425k€:
  • Las cuentas de control 000, 100 y 200 retrasan 40 días su fecha estimada de finalización:





8 de junio de 2014

Ya ha salido “El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK®”



En el periodo de septiembre a diciembre de 2013 tuve el privilegio de dirigir un proyecto de voluntariado para la traducción al español del libro: A Pocket Companion to PMI's PMBOK® Guide. Autores: Paul Snijders, Thomas Wuttke y Anton Zandhuis. Editorial: Van Haren Publishing.

La traducción de este libro fue posible gracias a la labor desinteresada del siguiente equipo de voluntarios del PMI: Jose Daniel Esterkin (capítulo de Buenos Aires); Javier Martín (capítulo de Barcelona); Ariana Cisilino, Jose Ramón Arlandis, Fernando Lucas y José Lopezosa (capítulo de Valencia); Mercedes Martinez y un servidor (capítulo de Madrid). Adicionalmente participaron 13 revisores externos de PMI, entre los que se encuentran Óscar Úbeda y Rafa Pagán. No menos importante fue la inestimable ayuda de Anton Zandhuis, uno de los autores, y Bart Verbrugge, Director Editorial. En nombre de la comunidad de Directores de Proyectos de habla hispana: ¡Muchas gracias!

1 de junio de 2014

Gestión Eficaz del Coste del Proyecto (seguimiento)

 
Situémonos ahora en la reunión de seguimiento transcurridos 80 días desde el arranque del proyecto. Los datos de desempeño del trabajo nos ofrecen la siguiente información de alcance y cronograma:


  • Los trabajos de las cuentas de control 000 y 100 muestran un grado de avance del 50%. Los trabajos externalizados aún no han comenzado. En consecuencia, el proyecto se ha completado al 33%.
  • Los trabajos de las cuentas de control 000 y 100 han comenzado cuando se esperaba y parece ser que terminarán en la fecha prevista. Los trabajos de la cuenta de control 200 aún no han comenzado pero se espera que terminen la fecha prevista.
  • Sin embargo, los datos de facturación y desempeño de costes (Valor Planificado=469k€, Coste Real=348k€ y Valor Ganado=250k€), nos hacen presagiar que el desempeño hasta la fecha no es aceptable.

Veamos a continuación la tabla con los datos del valor ganado:

25 de mayo de 2014

Gestión Eficaz del Coste del Proyecto (plan)

 
En este post vamos a imaginar un equipo de gestión del proyecto que gestiona eficazmente los costes. Empecemos por el principio: ¿Qué actividades realizaría para planificar los costes?

Los pasos principales que debe seguir el equipo de gestión del proyecto para gestionar los costes vienen descritos en el capítulo 7 de la Guía del PMBOK®:

  • 7.1 Planificar la Gestión de Costes: Como en cada plan secundario correspondiente a un área de gestión, hay que dejar por escrito las reglas de gestión que el equipo de gestión del proyecto se propone aplicar: ¿qué unidades de medida se utilizarán? ¿qué moneda? ¿se controlarán todos los tipos de coste o solo los costes directos por horas consumidas? ¿habrá indicadores y umbrales para el seguimiento? ¿qué gastos podrá autorizar el equipo de dirección del proyecto? ¿habrá reservas para imprevistos? ¿cómo se aplicarán? etc., etc.
  • 7.2 Estimar los Costes: Teniendo en cuenta la información del cronograma, se estima el coste de cada actividad (incluyendo un margen de incertidumbre: recordar que sin un ± no es una estimación).
  • 7.3 Determinar el Presupuesto: Considerando los límites de financiación, las reservas para contingencias y el tiempo, se determina la línea base de costes, que representa gráficamente cuánto presupuesto se irá consumiendo por periodo hasta alcanzar el presupuesto a la conclusión. Añadiendo las reservas para imprevistos ya puede determinarse el presupuesto del proyecto (dato esencial para la contabilidad de la organización).
  • 7.4 Controlar los Costes: Se determinan desviaciones y pronósticos, analizar las causas de los problemas y proponer, si es preciso, acciones correctoras o preventivas.

18 de mayo de 2014

Cálculo del Margen Directo de un Proyecto (2/2)

En el post anterior calculamos que el margen directo inicial de un proyecto era del 18%. A continuación calcularemos el margen final del proyecto. Comprobaremos que, tras algunas eventualidades, finalmente el proyecto dio un margen directo del 12%.

Supongamos que a los 80 días del arranque, debido a ciertos cambios en el alcance, se tuvo que replanificar el proyecto:
  • El plazo del proyecto aumentó en 40 días.
  • El presupuesto trasladado al cliente aumentó en 50k€, debido a la variación en los costes de las actividades a desarrollar por el equipo: se estimó un aumento de 1.600 horas de recursos internos y una reducción en 280h de recursos externos.
Finalmente, al cierre del proyecto:
  • Se gastaron 20 viajes (en lugar de 15).
  • Las reservas de gestión para imprevistos aplicadas fueron de 120k€ (en lugar de 100k€). Las reservas para contingencias fueron aplicadas en su totalidad.
  • Se ahorraron 320 horas en de recursos externos (sobre las 2000 planificadas inicialmente).
  • En cuanto a los recursos internos, se consumieron más horas de las planificadas inicialmente (el director del proyecto 320 horas más y los miembros del equipo 1.600 horas más).