26 de julio de 2015

El Triángulo del Talento del PMI


Recientemente, PMI ha llevado a cabo una actualización al programa de requisitos de certificación continua (Continuing Certification Requirements -CCR-). Es sabido que todo aquel que posea una titulación del PMI debe renovarla cada 3 años, acreditando que ha conseguido un número determinado de unidades de desarrollo profesional (Professional Development Units -PDUs-). Cada PDU se puede conseguir por cada hora de asistencia a una formación planificada y estructurada o bien por cada hora dedicada a una serie de actividades relacionadas con la gestión de proyectos.

El programa CCR es el instrumento que impone el PMI® para que los titulados reciclen y mejoren continuamente su conocimiento, se mantengan informados y relacionados. El profesional que posee la credencial debe demostrar su compromiso con la profesión mediante la práctica y el reciclaje continuos. Algunos mecanismos habituales para conseguir PDUs son los siguientes:
  • Asistencia a cursos de gestión de proyectos impartidos por R.E.P.s, universidades u otras organizaciones.
  • Asistencia a las actividades y eventos ofrecidas por los capítulos del PMI u otras organizaciones.
  • Asistencia a webinars sobre gestión de proyectos.
  • Creación de nuevo conocimiento en gestión de proyectos.
  • Autoestudio en gestión de proyectos.
  • Impartición de cursos de gestión de proyectos.
  • Actividades de voluntariado.
  • Trabajo como director de proyectos.
  • etc.

A partir del próximo 1 de diciembre de 2015 serán efectivas las actualizaciones sobre el programa CCR, que básicamente consisten en alinear las actividades de formación con lo que se ha denominado el Triángulo del Talento del PMI. Este triángulo del talento separa las habilidades que los empleadores de directores de proyectos consideran críticas en 3 áreas diferenciadas:
  • Gestión Técnica de Proyectos: Conocimientos, habilidades y comportamientos relativos a las áreas específicas de la gestión de proyectos, programas y portafolios. Entran en esta categoría, por ejemplo, cursos en gestión avanzada de proyectos, técnicas para crear EDTs o para recopilar requisitos, gestión de riesgos del portafolio, etc.
  • Liderazgo:  Conocimientos, habilidades y comportamientos específicos sobre liderazgo, que ayuden a la organizacion a conseguir sus objetivos de negocio. Por ejemplo, cursos de negociación, comunicación, motivación, resolución de problemas, resolución de conflictos, etc.
  • Gestión Estratégica y del Negocio: Conocimientos y experiencia organizacional para mejorar el desempeño y producir mejores resultados para el negocio. Por ejemplo, cursos de formación en productos, conocimiento sectorial, efectividad en el negocio, alineamiento de la estrategia de innovación, alineamiento de la estrategia de marketing, alineamiento de la estrategia de diferenciación, alineamiento de la estrategia de clientes, cursos de finanzas, marketing, etc.

19 de julio de 2015

GTD with Asana


Asana is a task tracking tool allowing people to collaborate easily on tasks. In Asana, every user can share workspaces with other people. In workspaces you have tasks, which are the basic information unit in Asana.

Each task may have an assignee, several followers, a description, a due date and a section for comments. Maybe the best benefit of using Asana is that you can share comments on tasks: Everything that may be discussed around a task can be tracked in this comments section, so you don't have to send emails, or searching later in order to know who said what, when, etc.

Tasks can be grouped by projects. In task tracking tools, the word project means “a set of related tasks”. Any task can belong to no project, just one project or several projects simultaneously. Moreover, any task may have subtasks.

My own experience with Asana has been evolving since I first used it for the in this volunteering project. From using it only to manage tasks for project team members, I recently started using it to improve my personal productivity with GTD® methodology.

12 de julio de 2015

GTD con Asana


La herramienta para gestionar tareas Asana permite colaborar dentro de un equipo sobre la base de las tareas. En Asana, cada usuario puede tener espacios de trabajo que pueden compartir con otras personas. En los espacios de trabajo hay tareas. Las tareas son la unidad básica de información en Asana.

Cada tarea puede tener un responsable, varios seguidores, una descripción, una fecha límite y una sección para comentarios. Quizá la mayor utilidad de Asana sea que permite intercambiar información sobre las tareas en la sección de comentarios. Todo lo que se debate sobre una tarea queda registrado en esta sección, así no hay que intercambiar correos electrónicos, ni hacer búsquedas después para saber quién dijo qué, etc.

Las tareas pueden agruparse en proyectos (en todas las herramientas de task tracking, la palabra proyecto significa tareas relacionadas). Una tarea puede pertenecer a ningún proyecto, un solo proyecto o varios proyectos simultáneamente. A su vez, las tareas pueden tener subtareas.

Mi experiencia con Asana ha ido evolucionando desde que la usé por primera vez en un proyecto de voluntariado. Antes la usaba solo para gestionar las tareas de los miembros del equipo en mis proyectos. Recientemente he aprendido a usarla también para mi productividad personal con el método GTD®.

5 de julio de 2015

El Tiempo es Oro


Las personas eficaces consiguen generalmente lo que se proponen, casi siempre con disciplina, empleando su máximo empeño y esfuerzo. Estas personas hacen lo que dicen (en inglés: walk the talk). No les tiene por qué gustar todo lo que hacen, pero es más fuerte su propósito que su disgusto. Cuando vemos que una persona destaca por su eficacia, esto no significa que termine todas las tareas, o que haga muchas más tareas que el resto (no confundir eficiencia con eficacia). Estas personas han desarrollado el hábito de conseguir hacer las cosas que ellas consideran verdaderamente importantes, y esto lo consiguen no puntualmente, sino de forma continuada.

Lamentablemente, en la era actual de la sociedad de la información, para los trabajadores del conocimiento ya no es suficiente organizarse con una lista de tareas pendientes. El famoso to-do-list ya no es una herramienta de planificación válida. Un trabajador del conocimiento puede acumular en su bandeja de entrada entre 100-200 emails diarios, la mayoría de los cuales son relevantes para su trabajo. En esta situación, es muy probable que su bandeja de entrada acabe convirtiéndose en su to-do-list. La sensación generalizada de agobio al sentir que “lo urgente no deja tiempo a lo importante”, se produce constantemente. Es como si nuestro trabajo consistiera en “apagar fuegos”. Nos tumba una ola y cuando nos ponemos en pie viene la siguiente ola, y así sucesivamente. Bajo este paradigma no es posible la efectividad. Aquí pueden ver un vídeo muy divertido sobre esta idea:


La gestión eficaz del tiempo requiere de sistemas, métodos, herramientas, pero sobre todo: hábitos. Ya existen una serie de hábitos que han demostrado su eficacia para lograr la productividad personal, del equipo y de la organización. La gestión del tiempo es útil para todos los ámbitos profesionales del trabajador del conocimiento: Tiene una dimensión personal (productividad personal), de equipo (productividad en la colaboración, reuniones, trabajo en equipo) y el ámbito organizativo (proyectos, delegación efectiva, gestión estratégica, priorización, etc.). A quién no le gustaría que se dijera de nosotros...

  • Esta persona cumple sus promesas: si dice que va ha hacer algo, lo hace (tiene una alta productividad personal).
  • Esta persona hace que las cosas se hagan (consigue una alta productividad del equipo).
  • Esta persona hace que los proyectos terminen en plazo (planifica y controla  para que el proyecto termine en plazo).
  • Esta persona es capaz de delegar de manera efectiva: en su proyecto ejerce un liderazgo servicial, centrado en principios y teniendo en cuenta la priorización estratégica.

Hace poco tuve que impartir un curso de 24 horas lectivas sobre gestión del tiempo (no gestión del cronograma del proyecto, sino gestión del tiempo personal). Me quedó una estructura de curso que a juzgar por las evaluaciones funcionó bastante bien. El programa se dividía en 6 grandes temas: 1) hábitos; 2) métodos; 3) herramientas; 4) equipos; 5) proyectos tradicionales y 6) proyectos ágiles. Donde más dificultades tuve al confeccionar el material, fue sin duda en los capítulos de métodos y herramientas.

Como me suele ocurrir cuando preparo cursos, al revisar material y bibliografía sobre ciertas técnicas que creía que sabía, me di cuenta de que realmente no sabía, principalmente porque no hacía. Me imaginaba a mí mismo explicando todo esto y veía que que no funcionaba. Esto me ha pasado en esta ocasión con el método GTD.

David Allen escribió su famoso libro Getting Things Done (en español se titula Organízate con Eficacia) en 2002, es decir, antes de Facebook. ¿Cómo iba a ponerme delante de mis alumnos a explicarles GTD hablándoles de papeleras, bandejas, cajones, armarios, etc.? Peor aún, ¿cómo podía demostrarles que este método sirve para descargar los buzones de email si el mío no paraba de crecer?

Al investigar sobre las herramientas típicas para implementar GTD (quizá la más conocida sea Remember The Milk) llegué a otra página donde proponían como herramienta Evernote. Les recomiendo ver esta serie de vídeos en la página The Secret Weapon donde demuestran cómo puede usarse Evernote para implementar GTD, usando de determinada manera las etiquetas. 


Me pareció muy ocurrente la idea, pero como yo personalmente prefiero Asana para gestionar y priorizar tareas (mías y de otras personas, en ámbitos personales, de cursos y de proyectos), pues me puse a probar cómo usar Asana para GTD. Hay una guía para usar GTD en la web de Asana pero no me convenció demasiado, especialmente lo de separar en bloques Today / Upcoming / Later, yo prefiero seguir más fielmente las recomendaciones de David Allen usando Next / Calendar / Waiting / Someday-Maybe / Reference, lo cual se puede implementar muy cómodamente en Asana mediante secciones.

Si tienen curiosidad, en próximos posts les iré contando mi propio método para implementar GTD con Asana. ¿Quizá se pueda generalizar? Hoy puedo decir que ya tengo el hábito de usar GTD en mi día a día, y hay cosas que dan mucha paz... Aquí tienen una foto de mi buzón de correo tomada ahora mismo ;-)



21 de junio de 2015

Webinar sobre Project Management 2.0

El pasado 24 de junio impartí este webinar-taller gratuito organizado por TALAIA sobre Gestión de Proyectos 2.0


La presentación que utilicé pueden descargarla aquí. Si prefieren verla en slideshare:



En su último libro Project Management 2.0: Leveraging tools, distributed collaboration and metrics for project success el Dr. Harold Kerzner define PM 2.0 = PM 1.0 + colaboración distribuida. Según el Dr. Kerzner, la colaboración distribuida requiere una comunicación abierta y se basa en facilitar que la inteligencia colectiva alrededor de un proyecto pueda tomar decisiones de manera más efectiva. La gestión de proyectos tradicional concedía mucha importancia a las estructuras jerárquicas a la hora de tomar decisiones y a la producción y distribución de informes formales. Por el contrario, PM 2.0 da más importancia al acceso a la información del equipo del proyecto en su totalidad, desde los miembros del equipo al comité de dirección y otros interesados, siguiendo un enfoque de gestión colaborativo, más que directivo.

Controlando el Cronograma con Microsoft Project


Según la Guía del PMBOK®, el proceso 6.7 Controlar el Cronograma consiste en dar seguimiento del estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cro-nograma a fin de cumplir el plan. Para medir el cronograma se puede representar el porcentaje completado de cada actividad y comparar las fechas de comienzo y fin reales con las planificadas. A continuación intentaré detallar cómo podemos controlar el cronograma utilizando la herramienta Microsoft Project.

14 de junio de 2015

Asignando Recursos en Microsoft Project

Una de las funcionalidades de Microsoft Project que más tiempo nos puede ahorrar a los Project Managers es la capacidad de asignar recursos a las actividades. Sin embargo, pocos Project Managers la usan en la práctica. En este post voy a tratar de explicar algunas claves. Bien usado, Microsoft Project puede hacer innecesario el uso de otras herramientas como Excel para planificar y controlar los costes.

Project permite manejar 3 tipos de recursos:
  1. Recursos de tipo Work: el coste de la tarea por usar este recurso lo calcula Project multiplicando las horas por la tarifa horaria.
  2. Recursos de tipo Material: Project calcula el coste de la tarea por usar este recurso multiplicando un coste unitario por las unidades consumidas. Por ejemplo: viajes, dietas, litros de pintura, etc.
  3. Recursos de tipo Cost: el coste de la tarea por usar este recurso se asigna directamente a las tareas.
Para los costes de tipo Work se pueden definir estos atributos en la vista Resource Sheet, tabla Entry:
  • Standard Rate: los recursos R1, R2 y R3 tienen una tarifa estándar de 25 €/hora, o bien 200 € por día, o bien 1000 € por semana.
  • Overtime Rate: los recursos R1, R2 y R3 tienen una tarifa para horas extra de 30 €/hora.
  • Cost Per Use: R2 tiene un coste fijo de 20 € y R2 de 30 €.
  • Base Calendar: Se puede determinar qué calendario base aplica a cada uno de estos recursos.
  • Max Units: Se puede determinar cuál es la capacidad máxima disponible para cada recurso. En el ejemplo, R1 tiene una disponibilidad de 8 horas al día, R2 de 2 horas al día y R3 de 12 horas al día (un recurso puede representar el esfuerzo agregado de varios miembros del equipo).
  • Los recursos de tipo Material permiten definir el coste unitario y el coste fijo, así como una etiqueta.

A continuación veremos cómo asignar estos recursos a las actividades y cómo Microsoft Project calcula automáticamente el coste de dichas actividades.

7 de junio de 2015

¿Su organización gestiona riesgos?

Este texto se ha traducido del libro: 
Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency
Editorial: Broadway Books. Autor: Tom DeMarco.


Hemos crecido en una época en que la estabilidad era una posibilidad y un estado deseado. El cambio era algo que se superaba para alcanzar un mejor nivel de estabilidad. Puede que nos hayan desconcertado y molestado un poco semejantes cambios, pero sabíamos que finalmente terminarían. Sabíamos que podríamos relajarnos después para disfrutar de un largo periodo recogiendo los beneficios del cambio. Pues bien, esos tiempos han terminado.


31 de mayo de 2015

Taller de Gestión de Riesgos con TALAIA

El día 25 de mayo impartí el webinar gratuito: Taller de Gestión de Riesgos con TALAIA


La peor imagen que puede dar un PM es cuando no gestiona riesgos, y en cambio su percepción cambia completamente cuando gestiona riesgos. En el taller se revisa la terminología práctica de gestión de riesgos que podemos aplicar en el día a día de nuestros proyectos, el caso paradigmático del aeropuerto de Denver y un caso de gestión de riesgos sobre un proyecto de voluntariado en PMI gestionado con TALAIA.




24 de mayo de 2015

Una estrategia para enfrentarse al examen PMP

El grado de confianza necesario para presentarse al examen del PMI® con tranquilidad se alcanza practicando tests. Practicar es beneficioso para seguir aprendiendo (el buen aprendizaje viene cuando entendemos por qué las respuestas buenas son las correctas y por qué las otras son incorrectas) y también para llegar a la marca de un minuto por pregunta (en el examen hay que responder 200 preguntas en 4 horas). No hay atajos aquí: para aprobar el examen PMP®, una vez están claros todos los conceptos, hay que habituarse a practicar muchas preguntas, cuantas más mejor. Es cuestión de práctica. Hay que practicar, practicar y volver a practicar. ¡Practicar hasta la extenuación! Hay muchos juegos de preguntas disponibles, de exámenes completos o de menos preguntas, por áreas de conocimiento o mezclando las áreas, gratuitos o de pago, interactivos o en libros, etc.

En este vídeo pueden ver un extracto de una sesión en vivo con alumnos comentando cómo es el estilo de preguntas del examen PMP y la estrategia para el examen.

Antes del examen, hay que planificar un esfuerzo constante para hacer tests, más intenso a medida que se aproxima la fecha del examen. Es aconsejable reservarse un mínimo 2 horas al día las 2 últimas semanas para practicar tests.

Solo después de sentir un primer grado de confianza respondiendo preguntas, es momento de programar la fecha del examen. Cuando soliciten el examen, pidan la ayuda en español para leer rápidamente el enunciado y distinguir la información relevante (que típicamente consiste en saber en qué proceso de los 47 hay que situarse).

La gran dificultad a la que se enfrenta el candidato a la certificación del PMI® es sin duda el tiempo limitado. Para el examen PMP® tiene 4 horas para responder 200 preguntas, y siempre falta tiempo. La mayoría de los candidatos que suspenden el examen PMP® se quejan de que les ha faltado tiempo en el examen. Cuando queda una hora, por ejemplo, se dan cuenta de que les quedan más de 60 preguntas por responder y entran en pánico. Para conseguir el tiempo medio de un minuto por pregunta es necesario haber hecho los deberes: aprender bien los fundamentos, practicar muchos tests, descansar bien el día anterior, etc. Todo esto, sin embargo, no garantiza el aprobado.

Para lograr un buen desempeño durante el examen por ordenador, yo aconsejo seguir una estrategia. Les agradezco que me den más ideas a través de sus comentarios, por favor.