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1 de abril de 2012

Ganar/ganar o no hay trato dentro del equipo



Si bien hay pocas certezas en esta profesión, una de las pocas que comparten todos los Directores de Proyectos con experiencia es que en los proyectos se producen muchos conflictos. 

Un conflicto ocurre cuando los intereses de dos o más personas son incompatibles. Los proyectos están plagados de intereses y de interesados dispares.

Por otra parte, los miembros del equipo, esos trabajadores del conocimiento responsables finales de que las actividades de realicen y los productos se construyan con buena calidad, también son muy propensos a discutir. 


Atención, esto es importante: Que alguien discuta mucho no es síntoma de mal desempeño. Los profesionales discuten. Les gusta su trabajo y defienden sus posiciones y sus decisiones. Cuanto más expertos son, más discuten. Un Director de Proyectos eficaz debería preocuparse más cuando en su equipo nadie discute, sobre todo en las fases iniciales. Si ocurre esto, pregúntese: ¿Estarán dando el 100% de su capacidad? ¿Estarán colaborando unos y otros? ¿Estarán verdaderamente motivados y comprometidos?

En todos los proyectos, los miembros del equipo esperan mucho del Director de Proyectos. Lo mínimo que debe hacer el Director de Proyectos es “apantallar” el ruido causado por los problemas externos que no deberían afectar al rendimiento del equipo (presiones de los clientes y de la jerarquía, intereses “políticos” en el proyecto). Otra necesidad básica que debe cubrir el Director de Proyectos es proporcionar las condiciones de trabajo ideales para el óptimo desempeño, dentro de las posibilidades (sala de trabajo, herramientas, documentación, etc.). Esto es fácil. 

Lo verdaderamente difícil tiene que ver con las condiciones psicológicas del trabajo de los miembros del equipo. El Director de Proyectos debe invertir muchos fondos en la cuenta bancaria emocional de cada uno de los miembros del equipo. Hay que escucharles empáticamente hasta comprenderles bien, prestar atención a las pequeñas cosas, mantener las promesas, clarificar las expectativas, ser un modelo de integridad.

El paradigma de “la cuenta bancaria emocional”, que propugna Covey, me parece una forma excelente de representar la confianza que los miembros del equipo pueden tener en el Director de Proyectos. El Director de Proyectos debería medir, metafóricamente hablando, los depósitos y las retiradas de fondos “emocionales” en las personas del equipo. Cuando le dedicamos tiempo a alguien, cuando le escuchamos, cuando hacemos algo por ellos, estamos haciendo depósitos en la cuenta emocional con esa persona. Cuando les pedimos que hagan algo por nosotros, sin darles explicaciones, cuando quieren hablar con nosotros y no tenemos tiempo, cuando les pedimos un sobre-esfuerzo, estamos retirando fondos. Es muy importante saber cuándo estamos en números rojos con determinada persona porque no nos dejará hacer más reintegros. A diferencia de las cuentas bancarias normales, para cuadrar una cuenta bancaria emocional hay que hacer pequeños depósitos continuamente.

Si has invertido en las personas del equipo suficientes fondos, cuando se produzca un conflicto entre ellos, un conflicto real que perjudique al proyecto, entonces podrás resolver el problema con ellos de una forma eficaz. Estas soluciones eficaces a los conflictos de un proyecto no se imponen, ni se obtienen suavizando los problemas, o esperando que se arreglen solos. Es responsabilidad del Director de Proyectos enfrentar los problemas cuanto antes, y no dar por cerrado un conflicto hasta que todas las partes involucradas sientan que “han ganado” con la solución.

Si Pepe y Juan tienen un conflicto grave que no pueden solucionar ellos solos, y si después de tratar el problema con ellos, juntos y por separado, el Director de Proyecto llega a la conclusión de que Pepe sale ganando con la solución acordada y Juan sale perdiendo, el Director de Proyectos debería convocar a Pepe y a Juan y decirles: “Esta solución no es buena porque Pepe sale beneficiado y Juan sale perjudicado. Estoy seguro de que debe haber alguna manera en que los dos ganéis. Por el bien del proyecto, debemos seguir trabajando en buscar otra vía, seguro que hay una solución mejor”.

No hay "varitas mágicas" para llegar a esos acuerdos “ganar/ganar o no hay trato” entre los miembros del equipo, pero hay ayudas. Por ejemplo, en el famoso libro Getting to YES! se ofrecen muy buenas ideas para evitar la gestión posicional de un conflicto, en favor de una negociación basada en principios, que siempre favorecerá más a un proyecto:

  • Separe a las personas del problema: Sea blando con los demás y duro con el problema. Compórtese de una manera que no tenga nada que ver con la confianza.
  • Céntrese en los intereses, no en las posiciones: Explore los intereses. Evite tener un mínimo aceptable.
  • Invente opciones en beneficio mutuo: Desarrolle opciones múltiples entre las que escoger; decida más tarde.
  • Insista en utilizar criterios objetivos: Intente alcanzar un resultado basado en normas que sean independientes de la voluntad. Razone y permanezca abierto a los razonamientos: ceda ante el principio, no a la presión.