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25 de marzo de 2012

Ganar/ganar o no hay trato con clientes y proveedores (2/2)


No me hizo falta insistir mucho para convencer a Manuel de que lo mejor que podía hacer, cuanto antes, era ir a hablar directamente con Luis. La mejor alternativa de Manuel no era litigar. En los juicios, hasta el que gana sale perdiendo. La compensación es siempre inferior a la dedicación, durante un periodo extraordinariamente largo, de abogados y personal especializado. Eso sin tener en cuenta los costes intangibles, bastante más importantes por lo general. Como todo el mundo sabe, los litigios, como las guerras, son acuerdos de tipo perder/perder.


Mi colega Manuel fue a hablar con su cliente Luis, no para defender su propia postura:
-“Los procesos están escritos y entregados en la fecha convenida. O me pagas o cancelo el proyecto.”

Tampoco fue allí para atacar la postura de Luis:
-“Las herramientas no inducen calidad por sí solas. En todo proyecto de gestión del cambio son más importantes los procesos y las personas.” 

Manuel siguió mi consejo y fue allí con un espíritu constructivo. Vemos la realidad no como es, sino como somos. Manuel tenía prejuicios contra las herramientas de soporte a los procesos de gestión del software. Luis tenía prejuicios sobre los modelos teóricos que no aterrizan. Cada cual conocía una parcela de realidad, igual de buena o mala, igual de respetable.

Lo primero que tenía que hacer Manuel era plantearle estas dos cuestiones a Luis:
-“¿Te parece bien que busquemos soluciones mejores a las que cada uno podría llegar por separado?” 
-“Me parece muy importante que tú y yo mantengamos nuestra buena relación. Si al final no logramos llegar a un acuerdo beneficioso para ambas partes, ¿te parece que concluyamos que no hay trato, y escalemos de forma objetiva el problema a nuestros superiores?”

Luis respondió que sí a las dos preguntas y organizaron una reunión. 

El segundo paso consistía en definir el problema. En vez de justificar su posición, Manuel le dijo a Luis: 
-“Según parece, tenemos una opinión diferente sobre el enfoque que deberíamos aplicar al proyecto, necesito escuchar tu punto de vista con todo detalle.”

Después de escuchar empáticamente todas sus explicaciones, Manuel resumió con sus propias palabras las opiniones de Luis. Luis realizó algunas correcciones, pero al final se mostró de acuerdo. 

Acto seguido, Manuel le preguntó lo siguiente:
-“Ahora, ¿podrías escucharme de la misma forma que acabo de hacerlo yo?” 

Por supuesto, Luis también escuchó a Manuel pacientemente, concediéndole toda su atención. Una vez estaban claros y entendidos todos los puntos de vista, los dos juntos comenzaron a proponer soluciones, pero no ya como oponentes, sino como compañeros en el mismo bando, al mismo lado de la mesa, con el problema delante, buscando lo mejor para los objetivos del proyecto.

Entre todas las opciones que barajaron, finalmente se decidieron por un enfoque distinto, una tercera vía, que ninguno de los dos habría podido descubrir por su cuenta: 
-Formación continua en los procesos CMMI a los técnicos y aplicación de una metodología de ciclo de vida ágil, con herramientas de seguimiento y cuadros de mando sobre pruebas, defectos, número e importancia de trabajos pendientes.

Mi primera recomendación cuando hay un conflicto con un cliente, es afrontarlo cuanto antes. Muy raras veces este tipo de problemas se arreglan solos. Tenemos la responsabilidad de actuar. En los proyectos suele haber muchos desacuerdos e intereses incompatibles, pero por lo general, la negociación es más sencilla que en otros ámbitos. Si el proyecto está bien fundado (se han hecho los deberes en la fase de inicio), generalmente están muy claros los objetivos, y el Director de Proyectos puede recuperar estas decisiones iniciales para proponer criterios objetivos, basados en los intereses del proyecto. Los proyectos, generalmente, se hacen para que todos ganen, ya nacen con esa expectativa. El Director del Proyecto tiene más información, pero no lo sabe todo. Al negociar con clientes y proveedores, su eficacia está en lograr acuerdos efectivos, satisfactorios para todos, en los que el proyecto salga ganando. 

Cuando uno ha dirigido muchos proyectos, llega a acostumbrarse: Casi que apetece que surjan conflictos con clientes y proveedores, porque sabes que después del acuerdo hay un mejor escenario de éxito y una mejor relación entre las partes.

Los conflictos son muy interesantes, pero por favor: ¡No los provoquemos nosotros!