Los tres hábitos para la victoria pública

Cuando un Director de Proyectos integra en su carácter los hábitos 1, 2 y 3, podemos decir que consigue ser eficaz en su autogestión personal. Tiene principalmente una satisfacción personal con su trabajo, que disfruta y sabe hacer. Sin embargo, esta victoria privada no es suficiente para lograr el éxito en un proyecto.

Uno puede ser muy proactivo e identificarse totalmente con los objetivos (comprometerse con el proyecto -hábito 1-), puede visualizar continuamente y con anticipación todos los detalles (planificar progresivamente -hábito 2-) y también puede llevar un control férreo para corregir desviaciones (autogestión -hábito 3-). Puede hacer todo esto, y sin embargo, fracasar como Director de Proyectos.


Conozco el caso de un Director de Proyectos que lideró un equipo de 10 técnicos muy cualificados durante 12 meses en un proyecto de desarrollo software en el extranjero. El producto del proyecto tuvo alta calidad técnica, pero baja calidad percibida por el cliente. Esto, unido a la mala relación con el contratista principal, que tenía intereses contrarios al buen fin del proyecto, provocó un resultado financiero desastroso, arrojando finalmente unas pérdidas netas de 170.000€. Este proyecto, de comienzo muy prometedor, acabó siendo una dura experiencia, sobre todo para el Director de Proyectos, que a pesar de aplicar su mejor eficacia personal no consiguió la victoria pública.

Un Director de Proyectos puede ser muy eficaz a nivel personal (es capaz de hacer promesas y cumplirlas) y sin embargo, el proyecto puede terminar fracasando. ¿Por qué ocurre esto?

• En primer lugar, el proyecto no lo hace el Director de Proyectos, lo hacen los miembros del equipo. El Director de Proyectos dirige la orquesta, que no es poco. Sin embargo, denle al mejor Director de Proyectos un conjunto de personas "quemadas", o que no sepan trabajar juntas, o sin la suficiente preparación técnica, y verán cómo el proyecto acaba con sobrecoste, retraso y baja calidad, o bien el Director de Proyectos renuncia a gestionar y se dedica a realizar labores técnicas, lo cual tampoco es garantía de éxito.
• En segundo lugar, el proyecto afecta a una comunidad de interesados fuera del ámbito de control del Director de Proyectos. Hay muchos interesados, factores ambientales, interrelaciones, incertidumbres, imprevistos, restricciones, que no caen en la zona de control del Director de Proyectos. 
• La mayoría de los proyectos se caracterizan por la indeterminación, la incertidumbre, los riesgos. Como dice Tom DeMarco: Si un proyecto no tiene riesgo, no lo hagas. A lo largo del ciclo de vida del proyecto los cambios son constantes. Los proyectos terminan cuando los interesados ven alcanzadas o superadas sus expectativas. ¿Puede haber un objetivo de finalización más ambiguo, impreciso e indeterminado?

El tipo de control al que puede aspirar un Director de Proyectos no es determinista. Se tiene control determinista, por ejemplo, sobre la presión de un gas en un recipiente. Si usted mantiene bajo control los parámetros de temperatura y volumen, entonces  puede controlar absolutamente la presión del gas. En gestión de proyectos, si un equipo capaz trabaja cohesionado, si hay buena gestión de las expectativas del cliente, buena comunicación con el patrocinador, el comité de dirección y el resto de interesados, si hay suficiente plazo y recursos, probablemente el proyecto sea un éxito, pero nadie lo puede prometer. No hay ninguna receta, ninguna técnica o práctica que garantice por sí sola que se alcanzan los objetivos del proyecto.

Generalmente, el Director de Proyectos debe expandir su zona de control más allá de los límites de la autoridad que le han conferido. Para tener éxito en la realidad interdependiente del proyecto, debe comerle terreno a su zona de preocupación, ampliando su zona de control. Generalmente, la comunidad de interesados aprecia y espera esta proactividad del Director de Proyectos que actúa como si sus fronteras de actuación no estuvieran estrictamente delimitadas.

Esta actitud de “traspasar fronteras”, de no tenerle miedo a los cambios, de estar tranquilos en un clima de incertidumbre, si bien tiene mucho que ver con la eficacia personal, ya nos hace mirar hacia afuera.

Para triunfar en la esfera pública, es vital implicar a los demás en los problemas y buscar juntos la solución.


En este sentido, un Director de Proyectos eficaz debe ser:

• buen negociador
• buen comunicador 
• buen líder

Muchos piensan que estos tres atributos son innatos, sobre todo el liderazgo (un buen líder nace, no se hace). Yo sostengo que todo Director de Proyectos puede incorporar estos atributos a su carácter, si practica los tres hábitos para la victoria pública:

• Hábito 4. Ganar/ganar o no hay trato: El hábito de la negociación basada en principios.
• Hábito 5. Escuchar empáticamente: El hábito de la comunicación efectiva y gestión de las expectativas de los interesados.
• Hábito 6. Sembrar equipo: El hábito del liderazgo situacional.