Gestión Eficaz del Tiempo del Proyecto

 
Imaginemos un equipo de gestión del proyecto que gestiona eficazmente el cronograma. ¿Qué actividades realizaría?

Ejercicio: Describa cómo planificó el cronograma el equipo de dirección del proyecto en siete párrafos, usando estas palabras clave:

1. penalización por retrasos, método del camino crítico, herramienta de programación
2. umbral de desviación, comité de seguimiento, Gantt de seguimiento, variaciones, hitos alcanzados
3. definir actividades, acta de constitución del proyecto, enunciado del alcance, EDT, diccionario de la EDT, trazabilidad, descomposición, atributos de las actividades
4. secuenciar actividades, dependencias, diagrama de red, lógica dura, lógica blanda
5. organigrama del equipo, estructura de desglose de recursos, recursos asociados a las actividades: recursos humanos, materiales y costes
6. estimar las duraciones de las actividades, juicio de expertos, estimación por tres valores, duración más probable, duración estimada, margen del 95%
7. línea base del cronograma, restricciones, horas extra, límites de la financiación, compresión del cronograma, aplicar adelantos, nivelación de recursos, intensificación, ejecución rápida 

Solución:

1. El equipo de gestión del proyecto era muy consciente de la importante restricción de plazo para este proyecto de seis meses: el contrato con el cliente incluía una cláusula que le permitía aplicar una penalización de 1.000 € por cada día de retraso. En la reunión para planificar la gestión del cronograma se decidió que se controlaría con el método del camino crítico usando la herramienta de programación Microsoft Project©. El cronograma se planificaría en cinco reuniones en días sucesivos que se dedicarían, respectivamente, a definir actividades, secuenciar actividades, estimar recursos de las actividades, determinar duraciones y desarrollar el cronograma.

2. En esa misma reunión también se decidió que se monitorizarían especialmente las tareas críticas y el indicador de desviación del cronograma en tiempo SV(t). Cuando este parámetro indicase umbral de desviación superior a 5 días, se escalaría al comité de seguimiento. En todas las reuniones de seguimiento se incluiría un diagrama Gantt de seguimiento abarcando el periodo anterior, el periodo en curso y el periodo siguiente, y se explicarían las variaciones y los hitos alcanzados.

3. En la reunión dedicada a definir actividades, el objetivo era rellenar la columna de “Nombres de Tareas” y “Notas” en la herramienta Microsoft Project©. Se partió del acta de constitución del proyecto, el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT. En el acta de constitución y en el enunciado del alcance figuraban los principales hitos. La estructura, codificación y nomenclatura de la EDT se utilizó para estructurar de la misma forma los grupos de tareas (así se podría mantener la trazabilidad entre actividades y paquetes de trabajo). Los paquetes de trabajo se descompusieron a un mayor nivel de detalle hasta llegar a las tareas en las que debía controlarse las fechas de inicio y fin. Un miembro del equipo de gestión se encargaba de escribir los nombres de las tareas e hitos en Project y cuando se generaba información de detalle sobre los atributos de las actividades, lo apuntaba en el campo “Notas”.

4. En la reunión dedicada a secuenciar actividades, el equipo debatía sobre las dependencias entre las tareas. Gráficamente se iba representando con las flechas del Gantt, y también con la vista “Diagrama de Red”. Al equipo le interesaba sobre todo distinguir si las relaciones lógicas eran duras o blandas, lo que quedó documentado en el campo “Notas”.

5. A partir del organigrama del equipo, y de la estructura de desglose de recursos, que detallaba los tipos de recursos disponibles, aunque no sus nombres (ingenieros, técnicos, etc.), el equipo de gestión fue capaz en la siguiente reunión de determinar los recursos asociados a las actividades. En el campo “Nombres de Recursos” de la vista Gantt de la herramienta Microsoft Project©, quedó anotada la carga prevista por categoría de personal del equipo, así como otros recursos, de tipo material o por servicios subcontratados. Por ejemplo, en una actividad en que se consumía un ingeniero a media jornada, dos técnicos a dedicación completa, 20 noches de hotel, 5 billetes de avión y una subcontratación a precio cerrado por 10.000 €, la anotación en el campo “Nombres de Recursos” quedó de la siguiente manera: ING[50%]; TEC[200%]; HOTEL[20]; AVION[5]; SUBCO[10000€].

6. Sabiendo qué recursos tenían asignados las actividades, fue posible estimar las duraciones de las actividades. Se involucró a expertos usando la la técnica de estimación por tres valores: En herramienta Microsoft Project©, para que el motor de programación calculase el camino crítico, en el campo “Duración” se anotó la duración más probable; sin embargo, a los interesados no se les comunicaban las duraciones más probables, sino las duraciones estimadas y el margen de tiempo para tener una confianza del 95%.

7. En la última reunión de planificación inicial se logró grabar la línea base del cronograma. Al comienzo de la reunión no se cumplían las restricciones de tiempos, recursos y costes: la programación en la herramienta indicaba ocho meses, no seis, los ingenieros estaban infrautilizados unas semanas y debían hacer horas extra durante otras; y tampoco se tenía en cuenta el límite de financiación (los costes acumulados al tercer mes eran un 25% superiores a lo facturado, incumpliendo la política de la empresa). Por tanto, hubo que comprimir el cronograma aplicando adelantos, nivelando recursos, solapando algunas actividades e intensificando algunas del camino crítico. A la hora de solapar actividades (ejecución rápida) fue muy útil distinguir qué dependencias eran duras (no se podían solapar) y cuáles eran dependencias blandas (las actividades sí se podían solapar, asumiendo más riesgo).