Lo nuestro con el Project es una relación amor-odio

Cada día tengo más claro que los Project Managers tenemos una especie de relación amor-odio con la herramienta Microsoft Project: es raro encontrar un Project Manager que no la tenga instalada, pero a la vez provoca mucha frustración cuando "el Project hace cosas por su cuenta".

A mi personalmente me parece buena herramienta, ¡yo también la uso mucho! Pero reconozco que tuve que estudiarme algunos libros para empezar a usarla bien. Como viene con el paquete de Microsoft Office pensamos que se aprende igual que el Word, de forma autodidacta, pero yo tengo claro que no se aprende así.

En mi curso de Microsoft Project (aquí pueden descargar un pdf con la descripción del curso) yo he comprobado que los alumnos no necesitan solo comprender las pantallas y las opciones, como si estudiáramos un manual de usuario. Para aprender a usar Microsoft Project con propiedad, una herramienta que lleva más de 30 años en el mercado y tiene quizá demasiadas funcionalidades, mi consejo es que se use desde la perspectiva de la gestión de proyectos, esto es: después de tener claros los conceptos de gestión de tiempos y costes. Si no, lo que nos pasa es que la herramienta nos controla a nosotros.

A continuación les ofrezco un test que yo he preparado desde esta óptica, ¿se animan a hacerlo?

Why can't I be good as a Project Manager?

Why can’t I be good

Why can’t I act like a man

Why can’t I be good

And do what other men can

I'd like to look in the mirror

With a feeling of pride

Instead of seeing a reflection

Of failure a crime

Lou Reed's song: Why can't I be good

After many years in the profession, I’ve met many people who claimed to be Project Managers, but actually they weren’t. Even worse, they didn’t have the attitude to become one. These people found their comfort zone (they didn’t recognize that, though) in deciding and executing every single technical detail, so proficient in their domain of expertise that no one could do their job, catch up their pace, deal with crisis, handle complaints, etc. When leading project teams, they did not delegate many technical tasks, as they tried to control team members’ work by controlling over the technical details, discussing on “how to do” more than on “what to do”.

Dirección de Proyectos: Una profesión poco agradecida

-¡Si no pasa na'!

Pero que sepas que, en no pasando na', ser eres...

-¿Que soy qué?

-Un técnico.

-No, perdona, yo soy el Director del Proyecto,

lo que pasa es que, por esta vez, tengo que hacerlo yo todo.

-Desde el cariño te lo digo: Que sepas que ser eres...

– José Mota (cuando parodie nuestro gremio ;-)

A lo largo de mi trayectoria profesional, me he encontrado con muchas personas que decían ser Directores de Proyecto, pero que no lo eran, y peor aún, no tenían la actitud para llegar a serlo. Estas personas, aunque no lo reconocían, encontraban su zona de confort en ejecutar o decidir todas y cada una de las actividades de tipo técnico, especializándose tanto en su ámbito de dominio que nadie más podía hacer ese trabajo, igualar su ritmo, solucionar las crisis, atender las quejas, etc. Cuando estas personas lideraban equipos, no delegaban todas las tareas técnicas, y la forma de controlar a los miembros del equipo era entrando en los detalles técnicos, debatiendo más el “cómo hay que hacerlo” que el “qué hay que hacer”.

Cuando los jefes se daban cuenta de que el proyecto iba muy mal, o bien cancelaban el proyecto o bien les reemplazaban sin dudarlo, y entonces ellos vivían un tremendo drama: estaban totalmente identificados con el proyecto, el proyecto eran ellos mismos, cuando les “mataban” el proyecto era como si les mataran a ellos mismos.