Dirección de Proyectos: Una profesión poco agradecida

-¡Si no pasa na'!

Pero que sepas que, en no pasando na', ser eres...

-¿Que soy qué?

-Un técnico.

-No, perdona, yo soy el Director del Proyecto,

lo que pasa es que, por esta vez, tengo que hacerlo yo todo.

-Desde el cariño te lo digo: Que sepas que ser eres...

– José Mota (cuando parodie nuestro gremio ;-)

A lo largo de mi trayectoria profesional, me he encontrado con muchas personas que decían ser Directores de Proyecto, pero que no lo eran, y peor aún, no tenían la actitud para llegar a serlo. Estas personas, aunque no lo reconocían, encontraban su zona de confort en ejecutar o decidir todas y cada una de las actividades de tipo técnico, especializándose tanto en su ámbito de dominio que nadie más podía hacer ese trabajo, igualar su ritmo, solucionar las crisis, atender las quejas, etc. Cuando estas personas lideraban equipos, no delegaban todas las tareas técnicas, y la forma de controlar a los miembros del equipo era entrando en los detalles técnicos, debatiendo más el “cómo hay que hacerlo” que el “qué hay que hacer”.

Cuando los jefes se daban cuenta de que el proyecto iba muy mal, o bien cancelaban el proyecto o bien les reemplazaban sin dudarlo, y entonces ellos vivían un tremendo drama: estaban totalmente identificados con el proyecto, el proyecto eran ellos mismos, cuando les “mataban” el proyecto era como si les mataran a ellos mismos.
Lo que tenían entre manos, ¿era un proyecto? Podemos decir que sí. Había equipo, hitos, plazos, presupuestos, objetivos, requisitos, validaciones, etc. También había unos códigos de proyecto para imputar horas y gastos.

Sin embargo, a mi juicio, estas personas no gestionaban proyectos. Si no gestionaban su trabajo conforme a un plan, si todos los días cambiaban el alcance, si no se anticipaban a los posibles problemas, en definitiva, si no había ninguna proactividad ni predictibilidad, no llamemos a eso gestión de proyectos, llamémoslo de otra forma: digamos que gestionaban operaciones, servicios, soporte, asistencia técnica, etc.

La dosis de realidad llegaba cuando saltaban las grandes crisis: El proyecto iba perdiendo mucho dinero, o bien se admitía que era imposible cumplir los objetivos, o lo que se entregaba era “inaceptable, de mala calidad” según el cliente, etc. Entonces la solución solía ser reemplazar al Director de Proyectos por otro, con graves perjuicios para cliente y proveedor, y la consiguiente depresión por parte del Director de Proyectos saliente. 

No hay profesión en el mundo más orientada a objetivos que la gestión de proyectos. Es esta una profesión muy poco agradecida. Si los objetivos se consiguen, como tenía que ser, para eso nos ponen al mando, nadie nos felicitará. Pero si no se consiguen, entonces la culpa es nuestra. Mientras todo iba bien, nadie decía nada, pero ahora que va mal, de repente, todo el mundo habla de gestión de riesgos, escasa documentación, falta de liderazgo, auditorías de calidad, problemas de comunicación, habilidades sociales, necesidad de coaching, etc. El resultado siempre es el mismo para el pobre Director de Proyectos: Nos acusan de todo y no tenemos buena defensa.

Un hecho diferencial cuando comparamos el “éxito del técnico” con el “éxito del Director de Proyectos” es que el técnico depende principalmente de sí mismo, mientras que el Director de Proyectos depende de muchas variables externas, muchas de las cuales caen fuera de su zona de control: equipo, cliente, proveedores, recursos materiales, organización ejecutante, suerte…

Con tantas cosas en contra, si se nos juzga tan injustamente, si no se nos da una segunda oportunidad (se nos reemplaza), etc. ¿por qué alguien en su sano juicio querría ser Director Proyectos?