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3 de agosto de 2011

Evaluando a un Director de Proyectos ineficaz

Pensemos en un Director de Proyecto que no nos guste. ¿Qué suele decir un jefe cuando evalúa a esta persona? A continuación va una lista de defectos que yo recuerdo haber observado en compañeros y en mí mismo (hay mucha autocrítica en esta lista):
  • Siempre se está quejando de los procesos internos, de los recursos, del cliente, de los plazos, pero nunca propone soluciones.
  • No es proactivo. No se anticipa a los problemas. Avanza reactivamente, de crisis en crisis.
  • Tarda mucho en tomar cualquier decisión, no me parece que tenga criterios claros.
  • No tiene un plan completo del proyecto, ni por escrito ni en su cabeza. Cuando se lo pido, me hace un gantt, pero sospecho que es sólo para cubrir el expediente.
  • No gestiona bien el tiempo. Siempre anda desbordado. Nunca parece tener tiempo para nada nuevo. No responde a los correos. No devuelve las llamadas. Lo urgente no le deja tiempo para lo importante. Generalmente no cumple lo que promete.
  • No sabe delegar, todas las decisiones han de ser suyas. Se mete demasiado en las tareas técnicas.
  • Es demasiado autoritario. Ha quemado al equipo. He recibido muchas quejas de los responsables funcionales, del cliente, de los proveedores, etc. No mantiene buena relación con los interesados, no confían en él.
  • Le falta empuje para cerrar de una vez el proyecto. Siempre me dice que estamos al 90%.
  • Le veo cometer siempre los mismos errores. Tropieza con las mismas piedras una y otra vez. No le preocupa mejorar.
  • No lleva un registro de incidencias. No gestiona el alcance. Al cliente le dice a todo que sí.
  • No conoce el presupuesto, lo gastado, lo facturado, el margen comercial, etc.
  • No me da información ejecutiva. Por ejemplo, no es capaz de justificar el progreso real, qué retraso final acumulará el proyecto y cuál será el sobrecoste.
Si usted hace su propia lista, seguramente no coincidirá con la mía, pero apuesto a que tienen algo en común: Casi todos los defectos entran en el grupo de las llamadas "habilidades sociales", o soft-skills, en inglés. Como puede comprobar, en mi lista sólo los últimos tres puntos se refieren a técnicas y herramientas del tipo hard-skills. El resto tiene que ver con los elementos "sociológicos" del proyecto. Un proyecto puede resultar un fracaso sólo porque no se comprenda bien al cliente, porque la moral de los miembros del equipo esté baja, o porque dos personas en el equipo estén permanentemente enfrentadas.