Un Director de Proyectos eficaz debe visualizar la transformación que supone el proyecto para estas personas (y las sucesivas transformaciones que seguirán en fase de operación). El cambio no debería “venderse” a las personas que cambian sobre la base de los méritos del escenario futuro. La gente, cuando ha de cambiar, no abandona tan fácilmente su zona de confort. Se comportan de manera más emocional que racional (ver el post: Todo el mundo odia el cambio).
Mejor que elogiar lo bueno del escenario futuro después del proyecto, es más eficaz evidenciar los problemas de no cambiar, o lo que es lo mismo, de que el proyecto no llegue a buen término.
Cuando comenzamos a acometer cambios durante el proyecto, hay que esperar que la gente entre en estado de caos (la inseguridad de volver a ser novatos en una parte de su trabajo).
Si en ese momento explicamos “lo bonito” de la situación futura, no nos oirán, debemos ofrecerles algo que entiendan como un remedio rápido a su situación de caos, que les aporte algo de orden (idea transformadora). Para nosotros, eso puede ser el primer paso de una serie, pero por el momento es lo único que necesitan saber.
Por ejemplo, imaginen el rechazo de los médicos de un hospital ante un proyecto “hospital sin papel”:
- Imagine que ya sienten el caos porque saben que cuando el proyecto termine no podrán mantener las historias de los pacientes en papel.
- Entonces sería efectivo habilitar sólo la parte del nuevo sistema que imprime las recetas por ordenador, por ejemplo.
- De paso, tendrán que introducir los datos, ver pantallas, menús, etc. y así comenzarán a familiarizarse con el nuevo sistema.
- Si en este momento usted les habla de las ventajas de la historia clínica electrónica, del índice maestro de pacientes, y del protocolo HL7, ellos no escucharán.
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