La historia del sastre, la princesa y el plan de mejora continua

Las empresas tienen gestión por objetivos, indicadores clave de rendimiento, cuadros de mando, planes de mejora continua, etc. Todas estas herramientas están muy bien, siempre que se apoyen en paradigmas basados en principios. Una empresa debe buscar el equilibrio entre su capacidad de producción (investigación, innovación y aprendizaje, desarrollo profesional, mejora de procesos, gestión de las relaciones con los clientes, etc.) y la producción (venta de productos y servicios, facturación, generación de valor para el accionista). Si los indicadores no se basan en principios, podemos ser muy eficientes midiendo y mejorando, pero nuestra escalera hacia el éxito no se apoyará en la pared adecuada.

A continuación pueden leer un texto muy ilustrativo sobre cómo los indicadores y los planes de mejora continua nos pueden dar una falsa sensación de progreso. El texto está extraído del libro Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency, de Tom DeMarco. Cuenta la historia de un sastre que perdió una aguja en un pajar. Por alguna razón era importante para él encontrar aquella aguja y trabajó concienzudamente para encontrarla, sin éxito. Este sastre tenía una gran pasión por la lectura y en especial por los cuentos. Cuando comenzó a darse cuenta de lo difícil que resultaba encontrar una aguja en un pajar, a punto ya de rendirse, vio pasar a una princesa y recordó que las princesas saben si han dormido en una cama con un guisante bajo veinte colchones. ¿No podría ayudarle esta bella princesa a descubrir su aguja perdida entre el heno? Lo que empezó siendo una colaboración con un objetivo claro, acabó diluyéndose un poco y el objetivo sufrió algunos cambios. Ambos trabajaron con mucha eficiencia sobre un plan de mejora continua. Sin embargo, estos planes a veces tienden a maximizar el objetivo equivocado y resultan contraproducentes para las empresas (y también para las personas)...

Yesterday’s Problems are Today’s Risks

Leon Tolstoi wrote: “Happy families are all alike; every unhappy family is unhappy in its own way”. Likewise, we could say that happy projects are all alike, but the drama we live in every failed project is so particular.

Imagine you are starting a new project and somebody tells you: This project is very similar to that just concluded by Peter, why don’t not you ask him?

You are busy preparing the kickoff meeting. You think this project has been poorly sold and will take longer. You are discovering there are many stakeholders opposing the project, scope is not well delimited, there is much innovation and much to lose if the project goes wrong.

You decide to refresh a bit and go to see Peter.

Quiero ejecutar un proyecto ágil

Cambiar hacia métodos ágiles los procesos de desarrollo software de una gran organización es posible, deseable, motivador, rentable, sostenible, etc. En mi opinión, los métodos ágiles no son una moda pasajera sino que han venido para quedarse y constituyen la única alternativa realista a la crisis del software. Estos métodos son muy estables: han variado poco y son globalmente reconocidos desde que se publicó el manifiesto ágil en 2001. La prueba definitiva de lo estables que son estos métodos la obtenemos cuando buscamos información en Internet y encontramos material divulgativo de extraordinaria calidad. Más adelante comentaremos el vídeo de hace 2 años que da título a este post: I want to run an agile project. Hay otros muchos vídeos muy buenos: Visiten este enlace para tener una introducción muy completa de Scrum. ¿Quieren saber qué se supone que debe hacer un Product Owner? Solo tienen que visitar este enlace y ya lo saben todo. ¿Quieren ver cómo hay que hacer un daily standup? Pinchen aquí.

Si una determinada organización se decide por el método ágil más popular, Scrum, mucha gente dentro de la organización ya sabrá en qué consiste, quién debe hacer qué y y por qué, y qué podría ir mal. Todos saben de los peligros de los “scrum-buts” (esto es, usar Scrum parcialmente ignorando los beneficios posibles de usarlo todo), y reconocen la conveniencia de empezar siendo puristas en una adopción inicial, hasta alcanzar la madurez suficiente en gestión de proyectos adaptativos para adaptar entonces los procedimientos a la organización.

Entonces, si adoptar los métodos ágiles es tan fácil, hay tanto conocimiento y tanto consenso, ¿por qué será tan infrecuente que se adopten de forma eficaz en las grandes organizaciones?

Mis 10 consejos para aprobar el examen PMP®

La acreditación Project Management Professional (PMP®) del Project Management Institute (PMI®) está experimentando un creciente interés en España. Las cifras hablan por sí solas. En diciembre de 2012:

• El número de socios españoles de PMI era de más de 3.500 (lo que supone un incremento del 40% en 2012). 
• El número de PMP españoles era de unos 3.900 (lo que supone un incremento del 37% en 2012). A finales de abril de 2013, España ya cuenta con 4.194 PMPs, superando a Francia (3.603) y a Italia (4.158), aunque todavía vamos por detrás de Reino Unido (6.313) y Alemania (9.759).

Nuestras cifras de crecimiento en 2012 contrastan con el crecimiento a nivel global, que terminó el año 2012 con estos resultados:

• Número de socios de PMI en todo el mundo: unos 400.000 (+7% en 2012).
• Número de PMP en todo el mundo: 510.000 (+9% en 2012).

Es decir, en nuestro país, el número de afiliados a PMI creció casi 6 veces más que en el resto del mundo, y el crecimiento en número de PMPs cuadruplicó el crecimiento medio. Especialmente, los datos de PMPs son más significativos por la situación actual de crisis que atravesamos. Hay que tener en cuenta que los cursos para preparar el examen PMP son caros y aunque uno se decida por la preparación autodidacta, hay unos costes fijos mínimos que pagar a PMI para seguir el proceso de certificación:

Por otra parte, podemos decir que el examen PMP es un ejemplo de proceso bajo control. PMI aplica unos estándares de calidad muy elevados para garantizar que el examen sostiene la acreditación mundialmente reconocida y actualizada. El proceso del examen está certificado ISO 17024 desde 2007. Desde un punto de vista práctico, si el candidato no se ha preparado muy bien, la probabilidad de suspender el examen se mantiene muy elevada. PMI no publica estadísticas sobre la tasa media de suspensos en el examen PMP, pero por lo que se comenta en los foros de PMI, mi estimación es que al menos 1 de cada 3 personas suspenden. Con estas hipótesis, según mis cálculos, más de un millón de euros fueron invertidos sin éxito por colegas españoles en 2012, porque se presentaron al examen y suspendieron.

Por esta razón, y dada la avalancha de solicitudes que se está produciendo antes de que cambie el examen en agosto a la nueva versión, me ha parecido oportuno escribir una lista de 10 consejos sobre el examen PMP.