Hábitos para jugar bien como Director de Proyectos

 
Con buenos hábitos, cualquier Director de Proyectos puede acabar siendo un Director de Proyectos Eficaz, pero no encontraremos ningún libro que nos explique la secuencia a seguir para llegar a serlo. Los proyectos son sistemas naturales, no artificiales, nadie puede garantizar el éxito regular. Cuando analizamos qué distingue a un Director de Proyectos Eficaz, la respuesta siempre es la misma: tienen buenos hábitos, centrados en principios. Recordemos la idea principal de este blog:

El éxito en los proyectos se consigue con buenos hábitos

¿Podríamos evaluar a los Directores de Proyectos sobre la base de sus hábitos? Absolutamente. Podríamos estructurar un sistema de hábitos necesarios para la efectividad en la gestión de proyectos (ya sea un esquema de 7 hábitos a partir de los hábitos de Covey, o cualquier otro esquema particular) y utilizarlo para reclutar a nuevos Directores de Proyecto, como veíamos en el post titulado Entrevista para contratar a un Director de Proyectos, o bien evaluar su desempeño sobre un marco de competencias factible como veíamos en el post titulado Evaluando a Directores de Proyecto.

En otros dos posts, comentábamos lo que significa jugar bien el rol del Director de proyectos: parte 1, y parte 2. Veamos ahora qué hábitos hay detrás de esas reglas del juego.

Aceptemos el rol, conozcamos el juego y juguemos bien

Recordemos aquel juego de preguntas y respuestas, pero esta vez busquemos qué hábitos subyacen en cada respuesta.

–Pregunta nº1: Me colocan al mando de un proyecto crítico. Me asignan equipo, objetivos, presupuesto, plazos, pero también me asignan muchas responsabilidades. ¿Esto es bueno o es malo?
–Respuesta: Esto es algo bueno: mi empresa confía en mí. Tengo un reto por delante y mucho que aprender y demostrar. En esta respuesta estamos aplicando el hábito 1) Comprometerse con el proyecto.

–Pregunta nº2: Empiezo a ver muchas barreras. ¿Qué hago?

–Respuesta: Los muros no están para dejarnos fuera, sino para darnos la oportunidad de demostrar lo mucho que queremos algo (otra vez el hábito de comprometerse: hábito 1).

–Pregunta nº3: ¿Qué hago si hay muchos elementos de gestión que caen fuera de mi zona de control?

–Respuesta: Muchas veces, el Director del Proyecto prefiere pedir perdón a pedir permiso (el hábito de controlar el proyecto, de conseguir que las cosas se hagan: hábito 3).



–Pregunta nº4: Después de analizar lo que se ha prometido al cliente, me parece imposible cumplir los objetivos.

–Respuesta: Hagamos una planificación realista, propongamos alternativas, involucremos a los demás en el problema (este es el hábito de planificar progresivamente: hábito 2).


–Pregunta nº5: Hay demasiadas incógnitas. Me parece imposible estimar detalladamente plazos, presupuestos, recursos, etc. ¿Qué debo hacer?

–Respuesta: Hago planificación incremental, y sobre lo que no conozca, tomo supuestos. Estos supuestos los monitorizo continuamente. Mantengo actualizada la planificación a medida que voy descubriendo nueva información del proyecto (hábito 2).

–Pregunta nº6: Este proyecto tiene multitud de riesgos. No hago otra cosa que hablar de ellos, pero todo el mundo parece ignorarlos. ¿Cómo hago para que cuando los problemas se materialicen no me echen la culpa a mí?

–Respuesta: Mantengo un registro de riesgos actualizado. En cada reunión de seguimiento dedico una sección para gestionar los riesgos (el hábito de ganar/ganar gestionando riesgos: hábito 4).



–Pregunta nº7: El jefe de mi jefe quiere estar al tanto de todo lo que pasa, pero no viene a ninguna reunión de seguimiento. Un día le va a llamar el cliente con alguna queja, no va a saber qué responder, y habrá una cascada de reprimendas hasta mí. ¿Cómo evito esto?

–Respuesta: La comunicación hay que adaptarla al receptor. En estos casos viene muy bien enviar periódicamente un informe de situación resumido, publicar cuadros de mando con indicadores semafóricos, cronogramas de hitos, etc. (el hábito de la comunicación efectiva: hábito 5).

–Pregunta nº8: Me parece que el cliente no sabe lo que quiere, lo que pide es demasiado genérico y ambiguo. Cuando entreguemos, va a decir que no a todo. ¿Qué puedo hacer?

–Respuesta: Practicar iteraciones, entregando una parte cada vez, primero las más importantes, que puedan ir validando progresivamente (hábito 5).

–Pregunta nº9: El cliente quiere introducir cambios continuamente.

–Respuesta: Esto no hay que permitirlo. La técnica más efectiva contra el scope creep es un sistema de gestión de cambios (hábito 3).

–Pregunta nº10: Los miembros del equipo asignados no tienen mucha experiencia en algo parecido, nunca han trabajado juntos, ¿tendré que hacerlo yo todo?

–Respuesta: Si los miembros del equipo necesitan capacitación, hay que conseguir que se formen. Por otra parte, es recomendable un liderazgo situacional, adaptado a la madurez del equipo (el hábito del liderazgo: hábito 6).