Controlo las líneas base

El hábito de conseguir que las cosas se hagan (Getting Things Done, en inglés), en gestión de proyectos, tiene mucho que ver con que hagamos cumplir la planificación. Esta planificación es a su vez cambiante, hay que mantenerla actualizada, si bien nunca hay que olvidar los plazos y costes, iniciales cuando se aprobó el proyecto.

Hay muchos elementos de la planificación que no se pueden medir cuantitativamente, pero en lo que podemos medir, nuestra responsabilidad es cuantificar la distancia entre lo que debería ocurrir y lo que está ocurriendo. En nuestra profesión, la expresión cuantitativa de lo que debería ocurrir se denomina línea base.


Según la guía PMBOK, en todo proyecto hay 3 líneas base: línea base de alcance (¿vamos haciendo lo que había que hacer?), línea base del cronograma (¿vamos en fecha, retrasados, adelantados?) y línea base del rendimiento de costes (¿vamos en coste, con sobrecoste, por debajo de coste?)

• Si quiero medir el alcance, puedo indicar los porcentajes completados sobre cada nodo del árbol WBS (Work Breakdown Structure) que represente una cuenta de control.
• Si quiero medir el cronograma, puedo representar el porcentaje completado de cada actividad, comparar las fechas de comienzo y fin reales con las que se planificaron inicialmente.
• Si quiero medir el rendimiento del coste, puedo comparar el presupuesto que realmente se ha ganado (conseguido, completado, producido) contra el presupuesto previsto a la fecha y contra lo incurrido a la fecha.

Es decir, hay muchas formas ya inventadas y muy correctas para medir las líneas base de alcance, tiempos y costes, pero medir no es lo mismo que controlar. Controlar significa limitar la distancia entre lo que debería ser y lo que es.
 
PMBOK nos dice que esto se consigue aplicando acciones correctoras o preventivas, reparando defectos, solicitando cambios, etc. Utilicemos esta nomenclatura para lo que debemos dejar por escrito, pero quizá sea más importante lo que no da tiempo a escribir (o no hace falta). 

Hacer que las cosas se hagan, y por tanto controlar las líneas base, se consigue tomando la iniciativa. Generalmente hay una zona que cae dentro del ámbito de influencia del Director de Proyectos, lo que cae fuera está en su ámbito de preocupación.

Mi opinión es que la frontera entre una zona y otra no está clara para el Director de Proyectos. En ocasiones, los interesados, en beneficio del proyecto, toleran que esos límites se cuestionen y se rebasen. Muchas veces, el Director del Proyecto prefiere pedir perdón a pedir permiso. 

Cuando hay que conseguir que las cosas se hagan en un ambiente de incertidumbre, ¡y qué proyecto no lo es!,  no queda otro remedio que actuar fuera de nuestro círculo de influencia. El ejemplo más inspirador que yo he leído sobre este tema es la Carta a García.

La Carta a García fue un breve ensayo escrito por Elbert Hubbard en 1899, en el que señala que el verdadero héroe de la guerra de Cuba fue un tal Rowan, el oficial americano que le entregó al General Calixto García, oculto en la selva cubana, una carta del presidente McKinley con instrucciones para organizar el levantamiento.

Cuando a Rowan le hicieron el encargo, no hizo preguntas tontas como ¿dónde está García? Simplemente se enfundó la carta en una cartera impermeable, se la amarró al pecho, hizo un viaje de cuatro días, desembarcó de noche en las costas de Cuba en un bote sin cubierta, se internó en la jungla, y en tres semanas apareció al otro lado de la isla, tras haber atravesado a pie un país hostil, y entregó la carta a García.

La expresión “llevarle una carta a García” se convirtió en una expresión muy común en la jerga americana. Significa “tomar la iniciativa”, mucha gente sigue usando esta expresión sin saber su procedencia. Pocos saben que fue uno de los mayores best sellers de la historia. Se editaron más de 40 millones de copias, traduciéndose a 37 idiomas. Se adaptó al cine en dos películas y también tuvo una adaptación radiofónica. Puede encontrarse una versión traducida al español en: http://goo.gl/y6hEH