Director General de PROYECTO S.A.

Se dice que un Director de Proyectos debería actuar como el Director General de una pequeña empresa, sólo que dicha empresa es el proyecto. ¿Cómo se comportaría un Director de Proyectos eficaz si le nombran Director General de PROYECTO S.A.?

• Si tiene el hábito de comprometerse, se sentirá responsable de administrar eficazmente los recursos (presupuesto, medios materiales, personas) que le han sido confiados.

• Si tiene el hábito de planificar, conocerá mejor que nadie la misión, la visión, los valores, el plan a corto, a medio y a largo plazo, los potenciales problemas y oportunidades, las relaciones con terceros, los procesos aplicables, los estándares de calidad, etc.

Si tiene el hábito de hacer que las cosas se hagan ¿cuál será su comportamiento?

• Un Director General no hace las cosas él mismo, sino que delega en encargados (no en recaderos). No es eficaz dictar cada una de las actividades, ni bajar demasiado a los detalles técnicos. Toda delegación eficaz tiene 5 pasos: 1) acordar los resultados deseados; 2) indicar directrices o rangos de actuación; 3) identificar los recursos disponibles; 4) explicitar los mecanismos de seguimiento y evaluación y 5) clarificar las consecuencias del buen o mal desempeño.

• Pero los demás no lo hacen todo. ¿A qué dedicaría la mayor parte de su tiempo? A comunicar de forma "ejecutiva". La comunicación en el plano operativo, orientada a hacer que las cosas se hagan, no debe saturar con demasiados detalles. Cuando al Director General de PROYECTO S.A. le toca hablar en el comité de dirección (como la junta de accionistas), sus mensajes son claros, sintéticos, objetivos, soportados con datos, factuales. Resume lo ha ocurrido y anuncia lo que ocurrirá. Los miembros del comité de dirección hacen preguntas de alto nivel, él ya tenía preparadas todas las respuestas y va "al grano".

• Por último, la parte más "fea" de ser Director General, es que los errores se pagan (te pueden degradar, destituir, acusar, llevar a juicio). A veces los errores no son propios, y hay que cargar con errores ajenos. Lo único que puede hacerse aquí es "gestionar la expiación”. A lo mejor no hace nunca falta, pero no es mala práctica tener un registro actualizado de los eventos significativos del proyecto, las decisiones que se tomaron, quién las tomó, cuándo, quién las originó, cuál fue la propia recomendación, los riesgos asumidos, etc.

En el ámbito de la gestión de proyectos, hay algunas técnicas bien conocidas que nos ayudan a la hora de producir una "comunicación ejecutiva":

• La comunicación sobre las desviaciones en costes y plazos puede basarse en el estándar EVM (Earned Value Management). 

• El grado de avance se pueden representar gráficamente sobre la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo), con el porcentaje completado sobre cada cuenta de control.

• Los informes de situación suelen tener una estructura muy estandarizada y los destinatarios agradecen que se utilicen cuadros de mando, con indicadores semafóricos (verde= no hay que preocuparse, ámbar = cautela; rojo = peligro).

En cuanto a "gestionar la expiación", es muy efectivo mantener un registro de riesgos, por un lado, y también un registro de los hechos significativos del proyecto, o lo que es lo mismo, una bitácora del proyecto.