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8 de diciembre de 2013

Me peleo por conseguir la gente que quiero


Cuando estudiaba el PMBOK, me llamó la atención la separación entre el proceso 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades (un proceso de planificación, donde hay que decir, por ejemplo, que necesito 4 técnicos de sistemas y 2 programadores), del proceso 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto (un proceso de ejecución, donde ya ponemos nombres y apellidos a la gente que necesitamos).

Hasta entonces, yo pensaba que los dos procesos se hacían a la vez: Necesitaré un 50% de Pepe y a Luisa al 100%. Que existiera un proceso en el grupo de “ejecución”, es decir, cuando ya el proyecto está en marcha, ya me hacía pensar que el Director de Proyectos debía dedicar mucho más esfuerzo en la adquisición del personal. PMBOK también dice que los grupos de procesos se solapan, nada impide que la ejecución se solape con la planificación (esta actividad la tendrá que hacer Pepe para que dure sólo 15 días), o incluso con el inicio (Luisa sería recurso clave en este proyecto).


Hoy día, después de hacer muchos proyectos, el proceso 9.2 me parece sin duda el más importante de los 47 del PMBOK.

Esto también lo he aprendido de los Directores de Proyecto que me han dirigido, cuando se peleaban por mí. Cuando empecé a trabajar, llegó a mis oídos un chiste que hacían sobre mí: “Voy a contar con Jose. Alguien que se apellide barato, no puede ser malo para el proyecto, ja, ja”. A mí ese chistecito no me hacía ninguna gracia, y quizá por eso, cuando me tocaba participar en algún proyecto como jefe de equipo, me obsesionaba por demostrar mi valía, por que dijeran de mí: “Voy a contar con Jose, porque a los pocos días ya te lleva el proyecto él solo”. Creo que debí lograrlo, porque cuando terminaba un proyecto “me salían muchas novias”. Me invitaban a comer, me hablaban de mi carrera profesional, de mi progresión en la empresa, de nuevos desafíos, bla, bla, bla.

Había un despacho donde se reunían para asignar recursos, si pegabas la oreja se podía oír cómo discutían: “[…] hablé el otro día con Barato […] le interesa dedicarse a esta línea de negocio […] ya te le dejé la última vez, ahora me toca a mí […] pues te lo dejo un 15%, pero no más […]  !Pues te aguantas, es tu problema!”.

Cuando acababan de hablar de mí, le tocaba el turno a otro. Este cotilleo era muy bueno para nuestro ego, pero al mismo tiempo pensábamos “Pero a estos… ¿qué les pasa? ¡Un día se van a matar! ¿Pensarán que el éxito del proyecto puede lograrse en una discusión?
  
Cuando salían de la reunión, se notaba el enfado del que había perdido, te cruzabas con él y ni te saludaba. El ganador se acercaba a ti sonriente y te daba la buena noticia: “Estás en mi proyecto, eres mi apuesta personal. ¡No me falles!”.

Un Director de Proyectos depende totalmente de su equipo. Usted no debe hacer el trabajo, debe dirigir el trabajo, se parece a un director de orquesta. Es el equipo quien realmente hace el trabajo del proyecto, usted dice quién debe hacer qué y cuándo. Al principio, quizá deba realizar algunas tareas, orientar estrechamente a su gente, pero la aspiración es que al final se consolide un equipo sinérgico y autosuficiente en el que pueda delegar todos los trabajos para centrarse en la pura gestión. Que aparezca un equipo sinérgico no se puede garantizar. No hace que ocurra, deja que ocurra. Es algo que depende de ellos. Por supuesto, si un miembro del equipo no encaja, debe reemplazarle por otro. Pero una vez que usted decide que no habrá más cambios, que ese es su equipo de proyecto, su mejor táctica es confiar en ellos.

Como Director de Proyectos, debe saber que no puede protegerse ante la incompetencia de su propio equipo. Si su equipo no está capacitado para realizar el proyecto, usted fracasará.