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20 de julio de 2014

Analizando un Contrato de Precio Fijo con Incentivos


En este post vamos a imaginar un equipo de gestión del proyecto que gestiona un Contrato de Precio Fijo con Incentivos (Fixed Price Plus Incentive Fee -FPIF-). Supongamos que el equipo está analizando si hacer o comprar una parte del proyecto. Si estas actividades se realizasen dentro de la organización, se estima un coste objetivo de 100.000€. Si el proyecto se externaliza, el mercado responderá con un margen objetivo del 10%, con lo que el precio objetivo para un contrato a precio cerrado sería de 110.000€.

Para estimular el buen desempeño, un experto propone utilizar un contrato de precio fijo con incentivos, con un precio techo de 125.000€ y un reparto de incentivos del 70/30. El equipo quiere calcular el precio final que habría que pagar al proveedor en los siguientes casos:
  1. el coste final del proveedor asciende a 70.000€.
  2. el coste final del proveedor asciende a 115.000€.
  3. el coste final del proveedor asciende a 130.000€.

Los datos de este contrato FPIF se representan en la figura: El coste objetivo es de 100.000€, el margen objetivo es de 10.000€ y el precio objetivo es de 110.000€.

Veamos cómo se calcula el precio final en los tres casos.


Resultado 1:


En el primer caso el proveedor tiene buen desempeño, informando un coste final de 70.000€, lo que supone un ahorro final sobre el coste objetivo de 30.000€. Este ahorro conseguido se incentiva con un pago adicional de 9.000€ (el 30% de 30.000€). El precio final es de 89.000€, resultado de sumar el coste incurrido (70.000€), más el margen objetivo (10.000€) más el incentivo (9.000€).
En este primer caso, tanto el proveedor como el cliente salen beneficiados frente a la opción de un contrato a precio cerrado: El cliente no paga 110.000€, sino 89.000€; y el proveedor libera probablemente mucho antes los recursos con un margen comercial mayor de lo previsto inicialmente.

Resultado 2:


En el segundo caso el proveedor tiene mal desempeño, informando un coste final de 115.000€, lo que supone un sobrecoste de 15.000€. Este sobrecoste se penaliza con una reducción del margen de 4.500€ (el 30% de 15.000€). El precio final es de 120.500€, resultado de sumar el coste incurrido (115.000€), más el margen objetivo (10.000€) corregido a la baja con la penalización (4.500€).
En este segundo caso, tanto el proveedor como el cliente salen perjudicados: El cliente no paga 110.000€, sino 115.000€; y el proveedor libera los recursos más tarde y con un margen comercial inferior al previsto inicialmente.

Resultado 3:


En el tercer caso el proveedor tiene mal desempeño, informando un coste final de 130.000€. Este coste es superior al punto de asunción total (Point of Total Assumption) de 121.400€, luego el precio final a pagar al proveedor es 125.000€. El PTA es el coste a partir del cual todo el sobrecoste es asumido por el proveedor, siendo el precio final el precio techo. En este último caso, tanto el proveedor como el cliente salen perjudicados, pero el cliente limita su perjuicio al precio techo establecido en el contrato.

En el siguiente post se mostrará cómo se calcula el PTA...