¿Hacer o Comprar?

Una de las primeras decisiones que debe tomar el equipo de gestión del proyecto es si es necesario que el equipo del proyecto realice todas las tareas del alcance o es conveniente externalizar ciertos esfuerzos, ya sea porque resultaría más barato, más rápido, de mejor calidad, de menor riesgo, con recursos más capacitados, etc., adquirir a un tercero cierta parte del producto, servicio, o resultado final de nuestro proyecto.

Cuando una parte del trabajo del proyecto se subcontrata, esto ya no se gestiona igual. Lo primero que hay que tener en cuenta es que el fracaso se puede pagar muy caro: en el peor escenario ¡hay que ir a juicio!

Dado que se trata de algo muy serio, con implicaciones legales, el director del proyecto no suele tener el papel principal en la decisión de contratar, en la negociación, en la firma del contrato ni en su cierre formal. Aquí nuestro papel es de soporte a la dirección. En las grandes organizaciones hay muchos perfiles especializados en la gestión de contratos: departamento legal, departamento de compras, directores de contratación, etc.

Cuando en nuestro proyecto subcontratamos una parte, el proveedor debe gestionar a su vez su propio proyecto, del cual nosotros somos el cliente, o la organización solicitante. Nosotros debemos aceptar o rechazar sus entregables. Ellos deben a su vez planificar, ejecutar, controlar y cerrar su proyecto. Cuando su proyecto se cierra, nosotros tenemos que facilitar el cierre del contrato por parte de nuestra organización. Aunque subcontratemos el 100% del esfuerzo, hay que saber que no por ello desaparece nuestro proyecto como tal. Contratar un proyecto no significa transferir los objetivos de gestión. Dado que es imposible transferir todos los riesgos al proveedor, debemos conservar por lo menos al director del proyecto: Alguien debe responsabilizarse de que se cumplen los objetivos de gestión de nuestro proyecto.

Para especificar el esfuerzo no basta con una EDT, sino que hay que redactar un contrato, que restringirá las opciones del equipo de gestión del proyecto. Si no está escrito en el contrato, entonces el proveedor no tiene la obligación de hacerlo. Si es un contrato a precio cerrado, el director del proyecto ya no puede liderar ni controlar el desempeño de los recursos humanos. Si algo no le gusta debe formular la correspondiente reclamación sobre la base de los términos y condiciones del contrato. Todo ha de quedar por escrito, por si acaso es preciso demostrar las evidencias ante un juez. Hay implicaciones en todas las áreas de gestión: las cuentas de control externalizadas no hay que descomponerlas, nuevas dependencias externas afectan al cronograma, hay que tener en cuenta nuevos costes indirectos, pueden ser necesarias más auditorías, los miembros del equipo deben cambiar sus reglas básicas, el registro de las comunicaciones es esencial, aparecen nuevos riesgos prioritarios y supuestos sobre el desempeño de los proveedores, que son interesados de mucho interés y poder medio-alto, etc.

El área de conocimiento de gestión del alcance es probablemente la más afectada cuando subcontratamos una parte del proyecto. Suponga que usted es el director del proyecto P1, que tiene cuatro cuentas de control (CA1.1, CA1.2.1, CA1.2.2, y CA1.3). Su organización decide subcontratar la cuenta de control CA1.3. Cuando se seleccione al mejor proveedor y se firme un contrato con él, el proveedor tendrá la misión de gestionar el proyecto correspondiente P2:

Usted debe entenderse muy bien con su colega en la organización del proveedor, pero ha de mantenerse en su rol de cliente. Estrictamente hablando, usted no tiene autoridad para organizar y gestionar este trabajo.

Las dos organizaciones implicadas: su empresa y el proveedor, firman un contrato. La Guía del PMBOK® prefiere la denominación “acuerdo”, más genérica, aplicable también cuando las dos partes que concurren pertenecen a la misma organización.

Este acuerdo regula la relación legal y administrativa entre las dos organizaciones, y también permite la trazabilidad del desempeño técnico entre los esfuerzos de ambos proyectos. Estos dos tipos de vinculación, el administrativo y el técnico, suelen distinguirse claramente a la hora de redactar un contrato.

Como director del proyecto P1, usted es responsable principalmente de que el contrato contenga las órdenes de trabajo estrictamente necesarias para garantizar el desempeño técnico de su proyecto.