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24 de agosto de 2014

Gestión de las Adquisiciones desde el punto de vista del Proveedor

El término adquisición (procurement, en inglés) se utiliza para referirse al contrato desde el punto de vista del comprador. Sin embargo, en todo acuerdo hay dos partes: una de ellas actúa como cliente y la otra como proveedor. Si el objeto del acuerdo es un proyecto para externalizar ciertas actividades dentro del proyecto del cliente, siempre es conveniente distinguir los procesos de gestión del proyecto del cliente y del proyecto del proveedor, proyectos que estarán ligados mientras esté en vigor el acuerdo. En el caso del proveedor, suele emplearse una doble terminología: por un lado, la Guía del PMBOK® puede emplearse porque se trata de un proyecto que hay que gestionar; por otro lado, en cuanto que se trata del objeto de una venta regulada por un contrato, suele distinguirse la fase de pre-contratación, contratación y post-contratación.

Veamos cómo estas fases se relacionan con la terminología de la Guía del PMBOK® y con la gestión del proyecto por parte del cliente:



Fase 1. Pre-contratación:
  • El cliente ya inició y aprobó su proyecto. En el grupo de procesos de planificación, el equipo de gestión del proyecto del cliente sigue el proceso de planificación de las adquisiciones para determinar qué partes del alcance conviene externalizar. Supongamos que el análisis hacer o comprar concluye con la decisión de contratar un proyecto. El cliente redacta un documento de la adquisición denominado RFP (Request For Proposal) para que varios proveedores compitan respondiendo sus mejores ofertas.
  • Situémonos ahora en el lugar de uno de estos proveedores que recibe la notificación de esta oportunidad. Supongamos que un comercial del departamento de ventas se encarga de gestionar esta oportunidad. En esta fase de pre-contratación, el comercial lleva a cabo actividades de preventa para cualificar la oportunidad. La organización del proveedor comienza a gestionar este proyecto potencial siguiendo el grupo de procesos de inicio. El patrocinador del proyecto podría ser el mismo comercial. El enunciado del trabajo del proyecto está incluido en el documento RFP del cliente. Siguiendo los Activos de Procesos de la Organización, el proveedor decide ofertar.
Fase 2. Contratación:
  • El cliente, entre otras actividades del grupo de procesos de ejecución, dedica esfuerzos a efectuar la adquisición, lo que incluye atender conferencias de oferentes para informar los requisitos y aclarar dudas, analizar y puntuar las propuestas según los criterios ya planificados, negociar con los proveedores mejor posicionados, elegir al mejor candidato y finalmente negociar los términos del contrato.
  • Desde el punto de vista del proveedor, en esta fase se dedican esfuerzos a preparar la propuesta. Puede haber equipos especializados para preparar propuestas, dado que es un esfuerzo muy costoso que tiene sentido optimizar. En cualquier caso, es buena práctica incorporar en este equipo a uno o varios perfiles especializados en la dirección de proyectos. Dado que la propuesta generalmente debe desarrollar en mayor o menor medida, los planes de alcance, tiempos, coste, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, e interesados, es muy eficaz enfocar la propuesta como una versión inicial del plan para la dirección del proyecto. ¿Quién mejor para producir este entregable que el director del proyecto que llevaría a cabo la gestión de dicho proyecto, en caso de que la organización resultase adjudicataria? Puesto que el proyecto aún no ha sido aprobado, los procesos de gestión que realiza el proveedor son propiamente del grupo de inicio, pero como ya sabemos, los procesos de planificación se pueden solaparse con los de inicio.
Fase 3. Post-contratación:
  • El cliente adjudica el contrato al proveedor. A partir de entonces comienza la gestión de estas actividades externalizadas, no a través de la gestión del equipo o la producción de entregables, sino del control de la adquisición. El trabajo técnico del cliente se limita a esperar que el proveedor suministre los entregables verificados, y su misión será la de aceptarlos o rechazarlos. El resto de labores administrativas y de gestión de incidentes debe seguir las directrices estipuladas en el contrato. Es de especial interés para el equipo de gestión del proyecto del cliente el seguimiento del desempeño técnico del proveedor, la gestión de las comunicaciones, la validación de los entregables y el seguimiento del cumplimiento de los hitos, los pagos y la gestión de incidentes. Cuando se produce un incidente, el equipo de gestión del proyecto del cliente deberá emitir la correspondiente reclamación sobre la base de los términos y condiciones del contrato: El enfoque es registrarlo todo por escrito por si hay que presentar evidencias de incumplimiento en un juicio. Finalmente, cuando todo el trabajo del proveedor ha sido entregado y aceptado, y se ha cerrado el correspondiente cierre del proyecto por parte del proveedor, entonces el cliente debe cerrar la adquisición, teniendo en cuenta la transcendencia de este hecho porque supone liberar una responsabilidad legal.
  • Por su parte, una vez ha resultado adjudicatario, el proveedor también lleva a cabo la administración del contrato cumpliendo sus términos y condiciones. En esta fase, cuando nos situamos en el lado del proveedor, administrar el contrato es un término amplio, que incluye las actividades implicadas en la relación contractual, pero también la gestión del proyecto objeto del contrato, entre las cuales están las relacionadas con la elaboración de la versión definitiva del plan para la dirección del proyecto, la ejecución del trabajo y el control para cumplir los objetivos. Una vez se han completado todos los trabajos y han sido aceptados por el cliente. El equipo del proveedor procede al cierre formal del proyecto y a cerrar el contrato conjuntamente con el cliente, liberando toda responsabilidad legal.