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23 de noviembre de 2014

Evaluando a Directores de Proyecto

En el año 2002, el PMI publicó la primera versión del estándar denominado Project Manager Competency Development (PMCD) Framework, que puede traducirse como “Marco para el Desarrollo de las Competencias del Director de Proyectos”. En 2007 se publicó la segunda edición. El objetivo del PMI es proporcionar una guía para evaluar, planificar y gestionar el desarrollo profesional de los Directores de Proyecto.
 
Si bien cada organización debe adaptar este marco a sus propias necesidades, el estándar asume que un Director de Proyectos competente puede demostrar, con evidencias, que cumple una serie de requisitos en tres ejes: Conocimiento, Desempeño y Habilidades Personales.



  • Conocimiento: Lo que sabe sobre la disciplina de gestión de proyectos; es decir, cómo los proyectos deben ser planificados, ejecutados y controlados.
  • Desempeño: Cómo es capaz de aplicar sus conocimientos de gestión de proyectos para cumplir los objetivos del proyecto.
  • Habilidades personales: Cómo se comporta al realizar las actividades de gestión del proyecto, sus actitudes y valores personales.

Según el PMI, el conocimiento del Director de Proyectos queda suficientemente demostrado si supera la certificación PMP® (Project Management Professional). Así pues, el estándar se centra básicamente en desarrollar  las competencias de desempeño y personales.

En las competencias de desempeño, se desarrollan 5 competencias, que dan lugar a 30 elementos, que a su vez se descomponen en 122 criterios medibles a través de 168 tipos de evidencias. En cuanto a las habilidades personales, el estándar desarrolla 6 competencias, 25 elementos, 90 criterios y 251 tipos de evidencias.



Un sistema de evaluación basado en el estándar del PMI tendría que considerar un conjunto de más de 400 evidencias posibles, y los evaluadores deberían dominar y puntuar más de 200 criterios de desempeño. A mi juicio, esta extraordinaria complejidad hace impracticable cualquier sistema de evaluación que cumpla el estándar.

Por otra parte, tampoco parece muy natural que al Director de Proyectos se le evalúe de una forma tan mecánica, a partir de evidencias. Si un proyecto termina, por definición, cuando los interesados alcanzan o superan sus expectativas (es decir, cuando están contentos), la mejor medida de desempeño sería una encuesta de satisfacción, por ejemplo.

Si se trata de medir habilidades sociales, no parece muy razonable buscar evidencias escritas de lo eficaz que ha sido el Director de Proyectos. Quizá el Director de Proyectos que estamos evaluando sea un experto conocedor de las prácticas aplicables en su sector, y sin embargo nunca haya oído hablar de la Guía del PMBOK. ¿Sería posible que alguien resuelva brillantemente el inicio de un proyecto sin redactar un acta de constitución? De igual manera, también sería posible que un Director de Proyectos resolviera de forma sobresaliente un conflicto sin dejar ningún registro (quizá se limitó, sencillamente, a dialogar y a hacer dialogar).

Los sistemas de evaluación deben ser sencillos y comprensibles por todas las partes implicadas. No hay profesión más orientada a los resultados que la gestión de proyectos. Se puede medir la competencia del Director del Proyecto evaluando sus resultados alcanzados en cada proyecto. Quizá no haga falta evaluar el conocimiento teórico o práctico, ya que el fin lleva implícito los medios.

Si el proyecto ha terminado con un 50% de sobrecoste, y esto ha sido una sorpresa al final, está claro que el Director de Proyectos no ha controlado la línea base de costes, pero no necesitamos evaluar si sabe utilizar determinadas herramientas, o si domina la técnica de la gestión del valor ganado. Si cuando termina el proyecto, los miembros del equipo están “quemados”, es evidente que debe mejorar habilidades sociales.

El paradigma de los hábitos de un director de proyectos eficaz puede verse como una estructura de las competencias que necesita un Director de Proyectos para conseguir victorias públicas (o tener éxito dirigiendo proyectos). Según Covey, el sistema de evaluación más justo para los trabajadores del conocimiento es un sistema de evaluación de 360º sobre la base de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La persona evaluada, sus jefes, colegas y subordinados, pueden emitir, sin mucha dificultad, una puntuación acertada en cada uno de los hábitos.

Como no puede ser de otra manera, desde este blog se recomienda fervientemente esta otra manera de evaluar a los Directores de Proyecto, utilizando los Hábitos del Director de Proyectos Eficaz.


Al finalizar el proyecto, todos los interesados (cliente, patrocinador, jefe, PMO, expertos, miembros del equipo, etc.) tendrán  una opinión válida y contrastable sobre el desempeño del Director de Proyectos. 

Todos sabrían responder a preguntas como:
  1. ¿Se ha comprometido con el proyecto?
  2. ¿Ha tenido claro qué había que hacer con la suficiente anticipación?
  3. ¿Ha controlado el alcance, los plazos, los costes?
  4. ¿Ha resuelto bien los conflictos?
  5. ¿He mantenido buena comunicación con él?
  6. ¿Ha sido buen líder?
  7. ¿Ha mejorado?