También sirve para identificar las causas por las que muchos equipos nunca llegan a formarse realmente como equipos. A este respecto, proponen cambiar el término "team building" por "team growing". En español, diríamos que hay que cambiar el término "formar al equipo" por "hacer crecer al equipo". A mí me gusta más el término "sembrar equipo", me recuerda mejor la ley de la cosecha.
Como Director de Proyectos, no puedes hacer proactivamente que un equipo se forme. No es como poner ladrillos y finalmente "construyes" algo. Sólo puedes "esperar" que un equipo se forme. Puedes cruzar los dedos, minimizar las probabilidades en contra, pero no puedes hacer positivamente que un equipo se forme. El proceso es tan frágil que no puede ser controlado.
Es como la cosecha, en la agricultura. Puedes abonar la tierra, plantar las semillas, regar siguiendo las últimas recomendaciones, y después toca aguantar la respiración. Puede que la cosecha de frutos, o puede que no. Si al final obtienes rosas, te sientes bien, pero el año que viene habrá que sudar otra vez. El proceso de la cosecha se parece mucho al proceso de formación de equipos.
Culpables de "teamicidio"
Igual que una granizada puede arruinar una cosecha, hay ciertas prácticas, técnicas, medidas o actitudes, que seguro que arruinan la formación de equipos. He aquí 8 culpables de "teamicidio":
- La separación física
- El jefe que no confía en su equipo
- El papeleo (la burocracia)
- La multitarea
- La reducción auto-impuesta de la calidad
- Los plazos imposibles
- El control sobre las camarillas
- Las horas extra para todos salvo para algunos
Un Director Proyectos eficaz que quiera aplicar bien el hábito 6 "sembrar equipo" debe conocer muy bien cada uno de estos culpables de teamicidio. Comenzamos en este post analizando el primer culpable de teamicidio: "La separación física".
Culpable de "teamicidio" Nº 1: La separación física
Las políticas corporativas muchas veces defienden entornos abiertos, modulares, flexibles. Pero pide un poco de flexibilidad para que un equipo de personas trabajen juntas, y verás cómo aparecen caras largas: "No podemos reconfigurarlo todo, mover mesas y gente sólo para que estas 4 personas estén más cerca. ¿Por qué no usan el teléfono?"
El resultado es que lo que podría ser un equipo fuertemente cohesionado acaba distribuido en distintas plantas de un edificio, o incluso en distintos edificios.
Las interacciones específicas del trabajo no salen muy perjudicadas, pero no hay interacción casual. Los miembros del equipo crean lazos más fuertes con vecinos que no son del equipo, simplemente porque se les ven más. No hay una zona común para el equipo. No hay refuerzo inmediato y constante. No hay oportunidad para que se cree una cultura de grupo.
La separación física de las personas que se espera que interaccionen estrechamente no tiene sentido. Los vecinos son siempre fuente de ruido y distracción. Cuando pertenecen al mismo equipo, todos tienden a concentrarse a la vez, de manera que hay menos interrupción del estado de flujo. Ponerles a todos juntos también les da oportunidad para la interacción casual tan necesaria en la formación del equipo.
Este texto se ha traducido del libro:
Peopleware: Productive Projects and Teams
Tom DeMarco & Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998
Muy bueno el articulo. Si bien existen los medios de comunicación al alcance, no se puede comparar con la interacción entre personas. La comunicación es mas fluida y por lo tanto la solución a las dudas se resuelve en menos tiempo.
ResponderEliminarHe tenido mejores resultados cuando mi equipo está en un solo sitio, inclusive con la presión del 4to culpable: Multitarea.
Saludos
Manuel