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3 de noviembre de 2011

El jefe que no confía en su equipo


Como Director de Proyectos, Vd. debe practicar la desconfianza en muchas áreas de riesgo. Si trabaja con material defectuoso, habrá que preparar material de repuesto. Si el cliente cambia constantemente de criterio, tratará de cerrar al máximo las especificaciones. Si un proveedor tiende a “olvidarse” de sus compromisos, publicará un acta después de cada reunión.

Hay un área, sin embargo, donde ser desconfiado no le dará nunca buen resultado: Vd. no puede protegerse ante la incompetencia de su propio equipo. Si su equipo no está capacitado para realizar el proyecto, Vd. fracasará.


Por supuesto, si un miembro del equipo no encaja, debe reemplazarle por otro. Pero una vez que Vd. decide que no habrá más cambios, que ese es su equipo de proyecto, su mejor táctica es confiar en ellos. Cualquier medida defensiva para garantizar el éxito “a pesar de ellos” sólo empeorará las cosas. Le hará sentir tranquilo a corto plazo, pero no le ayudará a largo plazo, y de paso envenenará cualquier oportunidad de que aparezca un equipo sinérgico.

El jefe que no confía en su equipo piensa que si les deja obrar por su cuenta, le pueden entregar algo incorrecto al cliente. El único juicio competente es el suyo. Si Vd. es el jefe, es muy posible que su juicio sea mejor que el de las personas a su cargo. Vd. tiene más experiencia y quizá mayores exigencias de excelencia y calidad. Así ha llegado a ser jefe. Si en un momento dado Vd. no impone su juicio, entonces lo más probable es que cometan errores. 

¿Y qué? Déjeles cometer errores. Eso no significa que Vd. no pueda corregirles (muy de vez en cuando) o darles directrices específicas. Pero si el equipo llega a creer que no se les permite cometer errores, el mensaje que les transmite es que no confía en ellos. No hay mensaje más efectivo para evitar la formación de un equipo.

La mayoría de los jefes concede autonomía a su equipo mientras todo va bien, pero eso no es autonomía en absoluto. Su equipo se sentirá libre sólo si se les permite proceder de manera diferente a la suya. Sólo es libre quien tiene derecho a equivocarse. Si Vd. interfiere en cada decision técnica, o bien impone una metodología aplicable para cada tarea, su gente sentirá que no confía en ellos, y no sentirán ninguna inclinación a estrechar lazos para formar un equipo cohesionado y sinérgico.



Este texto se ha traducido del libro:
Peopleware: Productive Projects and Teams
Tom DeMarco & Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998