Imagine que Vd. dirige un equipo bien cohesionado y sinérgico. Está produciendo buenos resultados a un ritmo fantástico a sus ojos y los de su jefe. Todos saben que los buenos resultados provienen del nivel de cohesión y sinergia del equipo: El todo es más que la suma de las partes.
Pero no es suficiente. Las altas esferas han prometido el producto en junio, lo que no va a ser posible al ritmo actual. Suena como un caso propicio para el overtime, ¿verdad?
Vd. aumenta un poco las revoluciones, añade unas cuantas horas a la semana laboral (todavía manteniendo el alto ritmo de producción), y se propone trabajar unos pocos sábados. Sólo hay un problema: Uno de los miembros del equipo –Pepe-, no tiene la flexibilidad que disfruta el resto, está divorciado y debe hacerse cargo de su niño pequeño. Pepe debe estar en la guardería a las 17:15 cada tarde para recoger al pequeño. Como se puede imaginar, sus sábados y domingos, único tiempo de calidad con su hijo, son intocables.
¡Venga! No hay problema, cubriremos a Pepe. Todos lo entenderán. Y así es… al principio.
Unos meses después, sin embargo, los demás empiezan a mostrar la tensión. Todos los sábados, y la mayoría de domingos, se han esfumado. Han mantenido un ritmo de más de 60 horas semanales más tiempo de lo que pensabas que era posible. Parejas, hijos, familia se quejan. La ropa para lavar se acumula, los recibos no se pagan, las vacaciones, olvidadas. Pero Pepe sigue trabajando 40 horas a la semana.
Finalmente, alguien dice en voz alta lo que todos piensan: “Yo ya me estoy cansando bastante de cargar con Pepe, ¿y vosotros?”
¿Qué ha pasado aquí? Un equipo que disfrutaba de los buenos efectos de la cohesión y la sinergia se acaba separando por una política de horas extra que no se ha podido aplicar uniformemente a todos los miembros.
Pero los miembros de los buenos equipos no son uniformes en todo, sobre todo en sus capacidades para “prestar” tiempo de sus vidas privadas. En casi todos los equipos de 4-6 personas, hay muchas posibilidades de que algunos no puedan sacar la cantidad de horas extras que puede encajar bien en las vidas de los otros.
Esto no sería problema si el overtime se redujera a unas cuentas tardes y quizá un fin de semana. Pero si se extiende durante meses y supone una pesada carga incluso para los más voluntariosos, esto va a dañar la cohesión del equipo. Las personas que no están compartiendo la carga acabarán siendo, poco a poco, extraños para los otros. Y la magia desaparecerá.
El overtime prolongado es siempre una receta para reducir la productividad, en cualquier caso. El overtime se compensa con "undertime". El remedio es peor que la enfermedad. Si además pensamos en los efectos que tiene sobre la destrucción de equipos, ¿el overtime no debería prohibirse?
La mayoría de los Directores de Proyecto tienen al menos la sospecha de que el overtime no ayuda, y tampoco habla bien de su talento y habilidades en gestión de proyectos, pero terminan permitiéndolo y fomentándolo de todas formas. ¿Por qué?
Jerry Weinberg tiene una explicación:
Terrible sospecha: Muchos Directores de Proyectos no usan el overtime para terminar el trabajo a tiempo sino para protegerse, para evitar ser acusados cuando el proyecto inevitablemente fracasa.
Este texto se ha traducido del libro:
Peopleware: Productive Projects and Teams
Tom DeMarco & Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998
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