Ganar/ganar o no hay trato

Al dirigir proyectos, se presentan muchas ocasiones en las que hay que negociar o resolver conflictos. Muchos proyectos empiezan a hundirse justo después de que no se consigue un buen acuerdo en una negociación, o después de una mala resolución de un conflicto. El nombre para este cuarto hábito es igual para la persona eficaz y para el Director de Proyectos eficaz. Sin embargo, hay una diferencia sustancial: El Director de Proyectos no es quien gana, gana el proyecto.

En este cuarto hábito, el Director de Proyectos debe dejar su ego a un lado y “mimetizarse“ con los intereses del proyecto. Sólo así pueden tomarse decisiones eficaces, a veces bastante duras, como tener que recomendarle al patrocinador una finalización anticipada, tener que sacar a una persona del equipo, comunicar al comité de dirección que es improbable cumplir la fecha límite, etc.

Como Directores de Proyectos, perdemos eficacia cuando defendemos nuestra posición de manera egocéntrica. 
 

Al dirigir proyectos, la identificación personal con el proyecto no es aconsejable porque se tiende a pensar en términos de escasez:

• “El cliente ha rechazado esta entrega porque dice que esta funcionalidad no le hace falta. Dos semanas de trabajo a la basura”.
• “Como el experto que yo quería ha sido asignado a este otro proyecto, que no se sorprendan si termino más tarde de lo previsto”.
• “Si quieren que lo haga en menos tiempo, tendré que reducir el alcance o la calidad”.

  
Antes que criticar a las personas, o centrarse en las posiciones de unos y otros, un Director de Proyectos eficaz ha de centrarse en los intereses del proyecto y buscar opciones de beneficio mutuo. 

• El cliente me ha rechazado la entrega porque la funcionalidad no le hacía falta. Evidentemente, esto parece que tiene serios perjuicios para el proyecto, pero antes de asumir la pérdida, hay que investigar las causas y proponer acciones correctivas o preventivas. ¿Quizá esta funcionalidad pueda proponerse para un futuro proyecto? ¿Hemos de mejorar conjuntamente los procesos de gestión de requisitos y pruebas? ¿Habrá que ampliar el presupuesto o los plazos, o bien reducir el alcance para cumplir sus compromisos?
• Que yo no disponga del experto ideal no significa que no haya otro recurso clave equivalente disponible, dentro o fuera de mi empresa, o que no pueda negociar una asignación temporal del recurso que me interesa.
• Que me reduzcan el plazo hace que aparezcan nuevos riesgos, pero no implica necesariamente que deba entregar un producto que no satisfaga al cliente.

Lo importante en estos casos, es recordar que el Director de Proyectos no está solo. No es el único interesado. Los proyectos se desarrollan en un contexto interdependiente.

Hay que implicar a los demás en el problema y buscar juntos la solución.

Cada vez que hay que gestionar un conflicto o negociar, hay que hacer frente a la situación con un espíritu positivo, optimista, de paradigma de abundancia. Y si no es posible un acuerdo que beneficie al proyecto, entonces es mejor pactar la opción “no hay trato”, que siempre está disponible.

A mi juicio, los conflictos más importantes que suele afrontar Director de Proyectos tienen dos frentes:

• Los clientes, o usuarios finales del producto del proyecto, que generalmente se oponen al cambio que implica la nueva forma de trabajar, o bien no están contentos con los resultados, etc. Son conflictos de la misma naturaleza aquellos en que el Director de Proyectos es cliente de otro proveedor al que se ha contratado una parte del proyecto.
• Muchas veces, los peores conflictos “se cuecen” dentro del equipo. Un proyecto puede fracasar simplemente porque dos miembros del equipo no se hablan.

Por otro lado, el hábito de “ganar/ganar o no hay trato” hay que emplearlo a la hora de gestionar las incertidumbres, ya sean amenazas u oportunidades.