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1 de febrero de 2015

La gente bajo presión no piensa más deprisa



Muchos directores de proyectos piensan que hay que controlar estrechamente a los miembros del equipo, creen que producirán mejor trabajo si les hacen sentir una presión permanente, desde el principio. Se consideran mejores gestores cuantas más horas consigan del equipo (por supuesto, no remuneradas). Empiezan a sentirse satisfechos cuando se trabaja también algunos fines de semana.
¿Y si a estas personas les gusta su trabajo? Estar encima del trabajador, pendiente de si trabaja o no, azuzándole continuamente, puede ser beneficioso en un restaurante de comida rápida, no lo es para dirigir un trabajo intelectual. Un toque de atención hace que la gente se active, pero no consigue que piensen mejor ni más rápido.

Ciertos estudios sobre proyectos de software demuestran que, por encima de un cierto límite, trabajar más horas no aumenta la productividad neta. Cuando se rebasan las 120 horas a la semana, la productividad llega a ser incluso negativa (el trabajo efectivo es inferior al retrabajo). Hay una franja de productividad óptima entre 60-80 horas a la semana, pero nadie puede trabajar continuamente mucho más de 40 horas, no al ritmo e intensidad que requiere el trabajo creativo. La gente bajo presión no piensa más deprisa.


La presión enérgica ocasional y las horas extra pueden ser tácticas útiles porque mantienen a la gente enfocada e incrementan el sentido de que el trabajo es importante, pero la presión prolongada es siempre un error. Se ha comprobado que las horas extra (overtime en inglés), se compensan con menos horas productivas, undertime (por ejemplo, a un domingo de trabajo le sigue un lunes relajado, si por la noche se trabaja, la mañana es improductiva con reuniones inacabables). Como estas horas extra no se pagan, el overtime no aparece en los registros de incurridos. Igual de invisible resulta el undertime, pero es razonable asumir una correspondencia de una hora de undertime por cada hora de overtime.


Algunos autores comparan el overtime con esprintar en una carrera. Esprintar tiene sentido los últimos 100 metros de la maratón (para aquellos que les queden fuerzas), pero no se recomienda comenzar esprintando desde el primer kilómetro. Obligar a las personas a esprintar tanto solo conduce a que le pierdan el respeto al jefe. Los buenos trabajadores ya han pasado por ello, saben lo suficiente para guardar silencio mientras el jefe despotrica sobre que el trabajo hay que terminarlo en una fecha límite imposible de cumplir. Ya tomarán su undertime compensatorio cuando puedan y así el balance final será de 40 horas de trabajo efectivo a la semana, muy probablemente. Terrible sospecha: muchos directores de proyectos no usan el overtime para terminar el trabajo a tiempo sino para protegerse, para evitar que les acusen cuando el proyecto inevitablemente fracasa.

Tom DeMarco, en su novela The Deadline representa gráficamente el efecto de la presión en las personas: si para un conjunto representativo de proyectos finalizados se dispone de la información del tamaño (en puntos-función), plazo comprometido y plazo final (meses):
  • El plazo nominal podría calcularse como el tamaño dividido entre la tasa de productividad.
  • La presión podría calcularse dividiendo el plazo nominal entre el plazo comprometido. 
  • El rendimiento podría calcularse dividiendo plazo nominal entre plazo final. 
Por ejemplo, para un factor de productividad de equipo de 100 puntos función mensuales, un proyecto de 1.000 puntos función (plazo nominal diez meses), que se comprometió en cinco meses y finalmente terminó en ocho, se obtendría un factor dos de presión (10/5) y un factor 1,25 de rendimiento (10/8).


La enseñanza de Tom DeMarco puede resumirse así: un jefe autoritario piensa que el rendimiento aumenta con la presión hasta un nivel máximo constante. Un jefe democrático piensa que la gente tiene un límite, a partir del cual la presión adicional hace que el rendimiento baje drásticamente.
Cuando representan la información histórica, los personajes del libro se llevan una sorpresa: ¡El rendimiento no depende de la presión! En nuestro ejemplo, para todos los proyectos siempre obtendríamos misteriosamente el mismo factor 1,25. ¿El lector ya sabe por qué?