Dashboards

Los cuadros de mandos los usan equipos de alta madurez o equipos poco maduros. Rara vez se ven en equipos de madurez intermedia.

Si busca en internet la palabra “dashboards” verá que aparecen pocos resultados que tengan que ver con los coches. Desde la década de los 90, los cuadros de mandos se han convertido en un formato muy popular para visualizar y comunicar el estado de los proyectos o de los procesos de negocio.

Un cuadro de mandos es un documento o una página Web que muestra una recopilación de métricas (normalmente de forma gráfica y también numérica) para proporcionar una imagen de alto nivel sobre el desempeño de los proyectos o de los procesos de negocio. Algunos cuadros de mandos permiten que el usuario pueda profundizar dinámicamente para ver más información de detalle sobre los elementos de desempeño resumidos a nivel alto.

Como muchos cuadros de mandos, el ejemplo de arriba usa un esquema de colores para indicar la salud relativa de varios aspectos del proyecto o del proceso de negocio. Este es uno de los esquemas más populares, empleando los tres colores que podemos ver en los semáforos: verde, amarillo y rojo.

Con estos esquemas de colores y un diseño sencillo, los cuadros de mandos pueden ser muy eficaces y beneficiosos. Sin embargo, también pueden acabar siendo una total pérdida de tiempo. La diferencia entre ambos extremos tiene poco que ver con el cuadro de mando y mucho que ver con la cultura de la organización que lo usa.

Gestionando a Eva

A pesar de los años de educación en una escuela religiosa, al final salí con una visión de la historia de la creación algo distinta a la que las monjas habrían esperado. En mi visión, la gran heroína de la historia de la creación, es Eva. Ella es todo lo que yo respeto en una persona: irreprimiblemente curiosa, valiente, insensible a la autoridad. Lo mejor es que está decididamente orientada al crecimiento personal, no sólo parcial, sino totalmente.
  
Recuerden la historia de  “ la caída”: Le dicen que puede comer de todo lo que hay en el jardín excepto una cosa: No podría comer del árbol prohibido –el Árbol del Conocimiento del Bien y del Mal-. La fruta de este árbol no era comida, sino conocimiento. Si la come, sabrá cosas que se supone que no debería saber, de ahí la prohibición.
  
La respuesta de Eva a esta regla fue, básicamente: “De ninguna manera, Adán”. Ella no estaba dispuesta a permitir que su crecimiento como persona estuviera limitado. Ella comió la fruta y asumió las consecuencias. Me gusta pensar que yo, en su lugar, habría sido tan valiente como ella.
  

Cuando Eva trabaja para ti
  
Si tú eres un Director de Proyectos eficaz, seguro que tienes una o más “Evas” trabajando para ti. Ellas son parte de la razón de tu éxito. Son el corazón y el alma de las organizaciones efectivas. La gran pregunta es: ¿Cómo hay que dirigir a Eva?
  

The New Asana

Last September Asana founders Dustin Moskovitz and Justin Rosenstein launched the new Asana. The video recording, with a duration over half an hour, is so interesting that I cannot help sharing it here. I think it could represent which are the trends not only in Asana, but in the general landscape of collaborative software in 2016.

Cut 1/9: Tyranny of work about work. The problem: When we have to work together we spend more time working on how to work than working properly. Why is that? We need to focus more on results and less on processes based on emails, files, messages, meetings, etc.

Asana 2016

El pasado 30 de septiembre de 2015 los fundadores de Asana Dustin Moskovitz y Justin Rosenstein anunciaron el lanzamiento de la nueva versión de Asana. El vídeo de la presentación de más de media hora me parece tan interesante que me gustaría difundirlo también desde aquí. Creo que resume muy bien por dónde van a ir las tendencias en 2016 no solo de Asana, sino en el mapa general de las herramientas para el trabajo colaborativo.

Parte 1/9: Tyranny of work about work. El problema: ¿Por qué cuando tenemos que colaborar nos pasamos más tiempo trabajando sobre cómo trabajar que trabajando propiamente? Se necesita más orientación a resultados y menos orientación a procesos (con la consiguiente sobrecarga de correos, ficheros, mensajes, reuniones, etc.)

Modelar tus intuiciones

Recientemente estoy tratando de modelar el negocio digital que queremos poner en marcha en PMPeople. Toda la literatura sobre la metodología Lean Startup aconseja plantear hipótesis y medir resultados. Si algo no se puede medir o validar cuantitativamente, ¿entonces es mejor no hacerlo?

Lo que no encontramos son herramientas para modelar de forma ágil el comportamiento de los usuarios cuando visitan la página, y así responder preguntas clave como ¿cuántos usuarios se registrarán como profesores, alumnos, consultores, patrocinadores, etc.? ¿Cuántos usuarios registrados como alumnos se matricularán en un determinado curso? ¿Cuántos profesores harán falta para atenderlos?

Esta necesidad me ha llevado a rescatar un viejo programa de simulación llamado i-Think, que yo usaba cuando me dedicaba a la consultoría en IT Governance. Yo tengo la versión del año 2005. La interfaz es muy mala, pero la verdad es que sirve para modelar sistemas lineales de manera muy efectiva. Es buena herramienta, no cabe duda, pero ¿no habrá por ahí algo más moderno? Os agradeceríamos si alguien nos puede compartir información en este sentido, por favor.

Yo conocí este programa en el libro de Tom DeMarco The Deadline: A novel about project management. A continuación pueden leer mi traducción de un fragmento del capítulo 10, donde los personajes hablan de una simulación más o menos realista.