Algunas frases que surgen espontáneamente cuando integramos en nuestro carácter el hábito 2.1) Visualizo el destino y el camino:
- "Los usuarios afectados necesitarán esta formación antes de la semana 15. Los resultados serán tomados en cuenta en el resto de las actividades de gestión del cambio".
- "En la primera iteración se tomarán todas las decisiones de arquitectura tecnológica, que se validarán mediante un prototipo. La segunda iteración entregará toda la funcionalidad del subsistema de recibos, que es el más crítico. La tercera iteración cubrirá el resto de funcionalidades".
- "El equipo independiente de pruebas se incorporará con una carga de 5 FTEs en junio, 8 en septiembre y 10 en enero".
- "Deberíamos negociar los derechos de explotación del producto del proyecto. Nuestra empresa podría incorporarlo en esta línea de negocio".
En su día a día, un Director de Proyectos eficaz debe ser un especialista en visualizar su proyecto. Empezar con un fin en la mente, en el ámbito de los proyectos, significa algo muy concreto: planificar.
Antes de insistir en la importancia de una buena planificación para el éxito de cualquier proyecto (como se dice en inglés, fail to plan is plan to fail), pensemos qué ocurre cuando un Director de Proyectos no tiene el hábito de planificar. Cuando observamos que alguien gestiona un proyecto haciendo lo que le manda el cliente, reaccionando a los problemas y crisis que surgen en el día a día, ¿de verdad podemos llamar a eso gestionar un proyecto?
Un carácter de efectividad personal se construye con 7 hábitos, según el modelo de Covey:
La efectividad no es algo que se pueda imponer desde afuera. Uno mismo cambia porque quiere (la puerta del cambio se abre desde dentro) y hay un camino secuencial de dentro-afuera, desde la dependencia a la interdependencia:
A lo largo de la ejecución de un proyecto, el Director de Proyectos ha de tomar muchas decisiones, todos los días. Que estas decisiones sean correctas o no, dependerá, en gran medida, de lo eficaz que sea el Director de Proyectos, tanto en el plano personal como en el interpersonal. Voy a intentar explicar esto sobre un ejemplo real.
Si está usted a punto de contratar a un Director de Proyectos, es posible que le interese saber si domina herramientas ofimáticas o de gestión de proyectos, su historial académico, si está certificado PMP®, cuántos proyectos ha dirigido, si tiene experiencia sectorial, etc. Un candidato puede puntuar alto en estas cuestiones, pero yo seguiría dudando si contratarle o no.
Por el contrario, a veces no hay que preguntar nada, es simplemente una corazonada. El currículo no dice gran cosa, pero la persona empieza a hablar… y ya lo sabes: Quieres que sea él o ella quien dirija el proyecto. Se trata de un proyecto crítico, que como salga mal va hacer perder mucho dinero, pero de alguna forma sabes que has tomado la decisión correcta.
Hace algunos años, la empresa para la que yo trabajaba ganó un proyecto muy prometedor. Consistía en desarrollar un plan estratégico tecnológico para un organismo de la Administración Pública. Era este un proyecto “llave” para futuros proyectos que vendrían después. Los consultores de alto perfil que necesitaba el proyecto estaban en Madrid, pero el proyecto se ejecutaría en otra comunidad autónoma, en las oficinas del cliente. Los consultores trabajarían desde Madrid por restricciones de coste. Dada la elevada criticidad, se nombró como Director del Proyecto al director de la delegación de mi empresa en aquella ciudad. Yo lideraba uno de los cinco sub-equipos de consultores especialistas en Madrid.
El proyecto terminó en 7 meses, más del doble del plazo inicial, con un coste tres veces superior al presupuesto. En el plano personal, todos los consultores de Madrid terminaron “quemados”, con pocas ganas de cerrar un producto de consultoría de calidad, de seguir participando en los siguientes proyectos allí, o de ayudar de alguna manera al Director de Proyectos, salvo por obligación.
Muchas escuelas de negocios siguen preparando hoy día a ejecutivos en la “ética de la personalidad”. El paradigma de efectividad para estas escuelas es más o menos así: La efectividad es función de la personalidad, de la imagen pública, de las actitudes, conductas, habilidades y técnicas que pueden aplicarse en las interacciones humanas. Es decir, las personas podemos ser eficaces aplicando técnicas, modificando nuestra conducta o nuestra actitud, manipulando a los demás como si fueran cosas. Según Covey, la ética de la personalidad permite obtener un reconocimiento social del talento, pero no sirve para lograr la verdadera efectividad.
El paradigma de efectividad basado en la “ética del carácter” dice que la a la efectividad no se llega con remedios rápidos, sino aplicando principios como la responsabilidad, la justicia, la equidad y la honestidad (estos cuatro principios se desarrollan en el código ético y de conducta profesional del PMI). Covey descubrió que había principios universales que gobiernan la efectividad humana. Si no sigues esos principios, podrás ser eficaz en el corto plazo, pero no de una manera duradera. La efectividad reside en el carácter de cada persona. Un carácter de efectividad personal e interpersonal se forja con 7 hábitos, y estos hábitos se basan en principios, según el modelo de Covey.
